建立健全党内权力运行机制的思考
建立健全决策权、执行权、监督权既相互制约又相互协调的权力结构和运行机制,是新形势下加强党的建设的必然选择,是中国特色社会主义政治文明建设的重要内容,是一项全新的开创性工作和复杂的系统工程。实践中,要秉承试点先行、总结完善、统筹推进、重在建设的原则,适应新形势新任务,围绕实现依法执政、民主执政、科学执政和提高领导水平、执政能力的要求,通过改革创新,不断调整机构设置,进行科学制度设计,逐步实现党内权力运行机制结构合理、配置科学、程序严密、制约有效的新目标、新要求。
坚持内生性与移植性、渐进性与创新性相结合,逐步实现党内权力运行机制的自我调整、自我改革、自我完善。一个良好的制度安排应该是内生性和移植性、渐进性和创新性的优势兼容并蓄。我国在经济体制改革中探索出了一条中国特色的成功模式。即在保持社会稳定的前提下,既坚持独立自主的发展战略,又借鉴吸收西方发达市场经济体制中具有国际惯例性质的规则;既从中国国情出发,逐步革除不适合现代化要求的旧的经济体制机制,又创造性地提出了社会主义市场经济、所有制形式、分配形式等一系列中国特色的新的经济理念。经济领域如此,在政治、政党领域也是这样。建立健全相互制约协调的权力运行机制是一个长期的过程,不可毕其功于一役,不可一蹴而就,不可“另起炉灶”,要在现有基础上,采取分步实施、逐步递进的方式,逐步实现自我调整、自我改革、自我完善。既要尊重各地的首创精神,鼓励各地大胆试点探索,又要吸收借鉴国外的成功经验和通行做法为我所用。
加强党内民主建设,积极构建推动民主参与、民主选举、民主决策、民主监督的机制制度。党内民主是党的生命,对人民民主具有重要的示范和带动作用。发扬党内民主是建立健全相互制约协调的党内权力运行机制的基础条件。只有发展党内民主,才能充分调动全党的积极性、主动性、创造性,集思广益,群策群力,集中全党智慧,凝聚全党意志,使党和国家的事业始终沿着正确的方向前进;才能有效保障涉及党内重大事项的决策更科学,各项决策的贯彻执行更有效,对党的各级领导机关和领导干部的监督更有力。加强党内民主建设,要以保障党员民主权利为基础,以完善党的代表大会制度和党的委员会制度为重点,认真落实《中国共产党党员权利保障条例》,切实保障党员的选举权、被选举权、表决权、知情权、批评权、建议权、参与权、申诉权等八项权利,积极构建推动民主参与、民主选举、民主决策、民主监督的机制制度,使我们党始终保持先进性和纯洁性,始终充满创造力、凝聚力和战斗力,真正在党内形成既有集中又有民主,既有纪律又有自由,既有统一意志又有个人心情舒畅的生动活泼的政治局面,确保党内科学决策、合力执行、有效监督。
着力于党内、着眼于党外,形成相互推动、统筹推进的良性发展格局。建立健全相互制约协调的权力运行机制,不能仅仅局限于党内。我们党作为执政党,其权力运行机制必然对国家政权系统权力运行机制产生巨大影响,反之亦然。因此,建立健全相互制约协调的权力运行机制要着力于党内、着眼于党外。党的十七大以来,各级政府着力转变职能、理顺关系、优化结构、提高效能,积极推进大部制改革。一些地方积极进行行政决策权、执行权、监督权相互制约相互协调的政府架构探索。山东省提出加强决策目标、执行责任、考核监督的“三个体系”建设,并制定了若干规定,等等。对此,要认真总结经验,努力形成党内外相互推动、统筹推进的良性发展格局。
推进政治文化建设,创设良好的政治文化氛围。毫无疑问,政治行为必然会受政治文化的影响和制约。参与政治活动的各行为主体的政治认知、政治评价、政治选择等因素,对其政治行为方式的选择具有支配作用,不仅影响权力运行过程,还影响着其他利益相关者的行为。因此,建立健全相互制约协调的权力运行机制,要加强政治文化建设。按照科学理论武装、具有世界眼光、善于把握规律、富有创新精神的要求,在党内加强马克思主义理论、中国特色社会主义理论、社会主义核心价值体系的学习教育,引导各级领导干部树立大局意识、执政意识和宗旨意识,坚持立党为公、执政为民,做到权为民所用、情为民所系、利为民所谋,努力创设公平、公正、公开和清明、清正、清廉的政治文化环境。
煤炭企业供应商管理思考
煤炭企业的生产特点和物资需求特性,决定了煤炭企业应该进一步改革物资采购模式,完善供应商管理工作,以降低企业总成本、逐步构建战略采购体系为目标,以供应商队伍建设与管理为中心,以提升采购行为和供应商的合作层次为核心,在对供应商进行科学评价、动态考核的基础上,逐步建立起一支优秀供应商队伍,并通过与供应商在资本、技术、服务与管理创新方面的合作,最终实现煤炭企业整体效益的提高。开展煤炭企业供应商队伍建设与管理,必须从以下几个方面进行变革。
一、调整思维,统一认识
煤炭企业的物资部门与社会流通领域的物资部门,都是从事物资流通业务的,但煤炭企业物资部门在这个活动中,不再是从流通到流通,追求的目标也不是部门利益最大化,而是满足安全生产对物资的需求及实现企业整体利益的最大化。因此,在物资采购过程中,要充分考虑总成本的节约。成本最优往往被误认为价格最低,因而采购决策的主要依据就是单次购量价格,忽略了物资使用过程中的维修费用、使用寿命、配件及易损件的消耗、产品更新淘汰等因素,只考虑价格,采购总成本是得不到整体控制的。因此,必须对采购流程中涉及到的关键成本环节和其他长期潜在成本进行评估。
二、形成共同参与、综合协调的运作体系
供应商队伍建设不仅是供应部门的事,也涉及使用单位,因为物资的各种性能都需要经过使用过程的检验,同时还涉及到技术部门。只有技术部门与供应商结合起来,才能促进新技术、新产品、新工艺在煤矿的不断推广和应用。此外,作为企业内部的监督部门,也需要在采购方式改变时,对新的运作方式进行有效的监督,保证供应商管理工作的公平性、公正性和公开性,这就需要有一个由各部门共同参与的供应商管理与协调机构,统筹运作这项工作。
三、建立供应商评价体系,科学划分供应商类型
评价体系主要包括:①企业的基本情况。主要涉及企业的性质、组织规模、主导产品等方面。②企业的综合能力。主要包括企业研发能力、生产制造能力、企业的规章制度体系、产品的市场范围。③质量水平。主要包括产品资质、检验标准化程度、产品的优良品率、iso质量管理体系及质量认证体系、对质量问题处理的及时性和准确率、安装调试情况、使用过程中事故率(次数)。④交货能力。主要评价生产加工发货的及时性、扩大供货能力、增加订货的反应能力等。⑤价格水平。主要评价优惠程序及幅度、消化涨价能力、成本下降空间。⑥技术水平。主要包括工艺技术的先进性、后续开发的能力、产品设计能力、技术问题反应能力。⑦售后服务。主要包括应急反应程度、配套售后服务能力、现场服务能力。⑧企业文化。主要涉及企业理念、企业发展战略等。在评价过程中,供应部门、技术部门、使用单位按照涉及不同内容和不同的权重,最终对供应商做出综合的评价,再按照物资采购额度及在煤矿生产中的重要程度,分别确定战略供应商、重点供应商、准入供应商。
四、采用新的运作模式,降低采购成本,提高供应保障程度
供应商队伍经过评价、筛选确定后,在物资采购上可以采用以战略(重点)供应商采购为主、其他采购为辅,协商定价为主、招标采购为辅,集中批量采购为主、临时采购为辅的方式,逐步形成“大厂家、大批量、大采购”的运作模式。如平顶山煤业集团20xx年末开始着手供应商队伍建设,改变了以月度招标比价为主的分散采购方式,以年度需求计划为基础,组织了两次大型商务洽谈会,20xx年订货量达到8亿元,为全年60%的主要物资需求确定了采购渠道。由于供需双方对市场进行了锁定,因此,生产企业可以根据需求,寻求市场原材料最佳采购期,适时安排生产,形成规模生产,最大程度地消化市场价格变化形成的不利因素,为煤炭企业提供价格较为稳定的产品。
供应商队伍建设,也使煤炭企业的储备结构发生很大变化。供应商为了保证其市场占有率,就要提高物资供应的保证程度,同时,为了减少生产周期、运输成本等因素的影响,一般都扩大其产品在煤炭企业的代储量,煤炭企业作为对供应商的支持,也采取了相应的优惠政策,吸引供应商扩大代储。如淮南矿业集团物资部门对供应商实行了“四免一不欠”(免提运费、免仓储费、免装卸费、免配送费,消耗后结算不拖欠货款)政策,采用物流大市场、物资代售、采掘工具超市等方式,为供应商代储提供便利条件,在物资总储备中,供应商的储备比例达到2:3左右,大大提高了物资供应的保障程度。
五、通过技术、资本、服务等纽带与优秀供应商实行多层次合作
搭建一个平台将供应商与使用单位连接起来,供应商可以直接接触到使用单位,了解煤矿对物资技术的需求和特性服务,了解所供产品使用、维修情况,及时提供零配件。同时,积极开展技术培训,减少因安装使用不当造成的产品损坏。一些供应商与煤矿企业
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联合开发新技术、新产品,取得了很好的成效。如供应商与平顶山煤业集团联合开发了o型掘进机、双联电机车、智能型馈电开关等产品,带动了煤矿的技术进步和效益的提高。平煤集团物资部门利用土地、设施等与中国石油公司进行资本合作,成立了中油平顶山销售分公司,运作几年来,市场不断扩大,效益逐步提高,平顶山煤业集团得到了可靠的资源,也降低了储备占用。目前,大型煤炭企业都在整合煤炭资源,扩大生产区域和生产规模。建立区域性仓库和扩大配送能力是许多煤炭企业物资部门面临的新问题。与优秀供应商进行资本合作,吸引供应商参与煤炭企业内部的仓储物流业务,应该是我们进一步探讨和尝试的一个方面。同时,物资部门还可以利用煤炭企业在钢铁、建材等行业的采购优势,为供应商提供价格优惠、质量优良的物资,使供应商的生产成本进一步降低。
六、开展动态考核,实行优胜劣汰
供应商队伍建设是一个动态过程,通过评价体系,煤炭企业每年都要对供应商开展综合评价,实行准入供应商向重点供应商、重点供应商向战略供应商晋级,并增加对优秀供应商的采购额度。同时,还要对运行中出现问题的供应商实行降级,对出现重大问题的、不合格的供应商进行淘汰,逐步建立起一支成熟和相对稳定的供应商队伍。
许多大型煤炭企业已经开始着手供应商队伍建设工作,也取得了较好成效。但从长远看,不仅各煤炭企业需要在发展中进行完善,还需要探讨如何在
区域内或行业内进行横向联合,形成更大的行业优势,实现更大范围内的优秀供应商队伍建设与管理,形成煤炭企业物资部门之间的“合力”。这必将会对煤炭企业整体效益的提高和安全生产产生更大的影响。
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