随着坚强智能电网的全面发展,电网的格局和功能定位正在发生深刻变化,公司组织架构、管理模式、运行机制、工作流程等也将发生重大变革,这些都对公司员工队伍的能力和素质提出了更新、更高的要求。然而,公司队伍建设工作的总体水平与建设“世界一流电网、国际一流企业”的目标要求相比,还有许多亟待完善的地方。全面加强队伍建设已刻不容缓,必须主动适应电网及公司发展的需要,立足当前,着眼长远,科学规划,以改革创新精神不断开创人才辈出、人尽其才的新局面。
一、加强员工队伍建设的指导思想
坚持以科学发展观为指导,认真贯彻党的十七届五中全会精神,围绕建设“世界一流电网、国际一流企业”的战略目标,突出以人为本,大力实施人才强企战略,优化人才配置,致力于人力资源能力建设,立足于整体性人力资源开发,完善人力资源工作的体制和培训、考核、使用、奖惩、待遇一体化机制,造就一支规模适当、结构优化、高端引领、竞争力强的员工队伍,为深入推进电网及公司发展方式的转变提供坚强的人才保证与智力保障。
二、加强员工队伍建设的主要措施
1.建立规范高效的劳动用工机制
规范劳动用工管理,调整劳动用工结构,实施用工动态管理,逐步形成岗位能上能下、待遇随岗变化的动态管理机制,实现人力资源优化配置。
(1)严格控制用工总量。长期职工队伍总量实现零增长,超员单位实现负增长。提高入口门槛,长期职工新增人员以“211”工程院校本一批及以上电力专业毕业生为主,农电工新增人员以电力专业专科及以上学历毕业生为主。
(2)稳妥解决生产一线结构性缺员问题。新进人员必须配置在生产一线岗位,其中,研究生不少于3年、本科生不少于5年、专科生不少于7年。应优化劳动组织及主多分离产生的富余职工,进行针对性的转岗培训,提高其技能水平和岗位适应能力,尽快补充到缺员岗位。主业用工必须以长期职工为主,规范主业市场化用工与业务外包的管理。建立工资总额计划与劳动定员贯标、劳动用工总量挂钩机制,引导基层单位盘活人力资源存量,建立生产一线岗位成才机制,有效解决生产一线结构性缺员问题。对于长期职工借用到集体企业人数超过规定比例的单位以及劳动定员超编单位采取业务外包的,适当扣减工资总额。
(3)规范县供电企业劳动用工管理。加强劳动合同管理,按时签订劳动合同。规范内退、病退等长期不在岗人员的管理。清晰界定农电工工作界面,农电工是指在农村全日制从事10千伏及以下配电网运行维护、农村供电所营销服务,由农村低压电网维护管理费支付劳动报酬的人员,采用全日制用工方式与用工单位签订劳动合同,实现全省统一的农电工管理模式。全面清理农村供电所各类不规范的劳动用工人员,积极稳妥地处理好股改遗留的人员问题。
(4)加强岗位动态管理。引入竞争机制,加大竞争上岗力度,公司系统管理岗位原则上采用公开竞聘和组织调配相结合的方式选拔人员,实现人岗匹配。完善岗位任职资格标准,严格按标准选聘人员。加强员工绩效管理,对不能适应岗位工作要求或考核不合格的人员进入内部人才市场进行转岗或待岗培训。
2.建立规范科学的薪酬分配机制
(1)加强工资总额和工资水平的管理。严格按照国网公司工资预算管理规定,加强工资总额计划管理,完善各类企业工资总额决定机制和管理调控办法,建立工资总额与绩效考核结果、定员与用工总量、劳动效率、人工成本指标挂钩的办法;加强工资总额来源管理,通过规范集体企业向主业借工,争取各单位定员总量、市场化用工总量、工资水平等因素适当调整工资总额等手段,合理调控和平衡各单位工资发放水平,维护规范、公平的收入分配秩序。
(2)改进内部收入分配机制。按照效率优先、兼顾公平的原则进一步改进企业内部分配,建立有利于提升绩效和员工素质的薪酬激励机制。首先,加强企业负责人的薪酬管理,完善基本薪金核定办法,提升绩效薪金的激励和约束作用。其次,改进岗位绩效工资制度,建立与职员职级体系以及员工职业发展通道相衔接的薪酬体系,鼓励员工提高专业技术和技能水平。再次,建立基于员工绩效表现和绩效累积贡献的薪酬晋升机制,拓宽员工薪酬晋升空间,引导员工持续提升绩效水平。最后,指导县供电企业改进内部分配,进一步优化农电工岗位等级工资制和星级农电工评选办法,完善保险福利项目管理,稳步提高农电工劳动待遇。
3.建立各级人才培养和使用机制
改革各类人才培养使用方式,科学合理地使用人才,重在实践中锻炼人才,促进人岗相适、用当其时、人尽其才,形成有利于各类人才脱颖而出、充分施展才能的培养使用机制。
(1)完善员工职业发展通道管理。加大国家级科技人才、重点专业紧缺人才、高技能
人才、县公司人才的培养力度。充分发挥通道人才作用,组织他们参与承担决策咨询、课题研究、项目攻关、技术研发、交流培训活动,搭建干事创业平台,提高人才效能。
企业员工队伍建设工作心得
要实现“人尽其才,材尽其用”,企业领导层和人才资源管理部门必须努力成为善于开发人才资源的工程师。真正做到“慧眼识真才,无私用贤才”,惟才是举,任人惟贤,如此才能促进企业发展。
一、充分发挥人才作用
人无完人,瑕瑜互见,世界上根本没有样样精通的全才,任何一个身心正常的人都有所能也有所不能。这就要求企业用人时要辩证地看待人才的优缺点,坚持“用其所长、避其所短”的原则,量才而用,鼓励员工充分发挥自身潜能。同时,要允许其犯“合理的错误”,切忌求全责备。尊重、理解和信任是实现高效率的有效保证。
二、员工队伍的规划
业务战略决定了组织所需的人力资源,配合企业的业务规划和经营策略,分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员,是进行规划的第一步;接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大“盘点”,比如企业现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求,缺口有哪些、有多大等;同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况,预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素,则可以对关键员工进行整体、系统的战略性规划,从而为关键员工的有效管理打下良好基础。
三、留人主要是留“心”
创造良好和谐的企业文化氛围,追求组织与个人的双赢,是留“心”的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作,比如骨干人员所拥有的核心技术、经验、个人声誉、客户关系等,这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一,团队使个人的作用有限,团队内资源共享,从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另外一个有效方法是加强制度化的规范管理,比如技术知识的管理制度、客户关系的管理制度等,通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享和保存,从而变成企业的资源和优势。
四、员工队伍的开发
其重点在于素质开发,高素质是高绩效的基本前提。企业能否保持稳定健康的发展,关键要看骨干人员的素质是否能够满足企业现实和未来发展的需要。围绕素质管理制定关键员工的培训计划和发展计划,一方面配合企业的战略规划,同时结合个人职业发展规划,形成共同发展、共同成长的“伙伴关系”,这是关键员工管理的最佳境界。关键员工的个性化管理,是不可或缺的重要环节。
五、重视关键员工的文化管理
企业文化对于关键员工的管理重点在于企业战略目标与关键员工的个人发展目标。关键员工是企业发展的核心力量,在某种程度上,关键员工决定了企业战略目标。所以企业在制定目标及战略规划时,应提供机会让关键员工参与决策,取得他们的认同和理解,化企业战略为个人发展目标,从而激发关键员工自发的、长久的奉献精神。
要实现人尽其才,材尽其用,企业领导层和人才资源管理部门必须努力成为善于开发人才资源的工程师。真正做到慧眼识真才,无私用贤才,惟才是举,任人惟贤,如此才能促进企业发展。
一、充分发挥人才作用
人无完人,瑕瑜互见,世界上根本没有样样精通的全才,任何一个身心正常的人都有所能也有所不能。这就要求企业用人时要辩证地看待人才的优缺点,坚持用其所长、避其所短的原则,量才而用,鼓励员工充分发挥自身潜能。同时,要允许其犯合理的错误,切忌求全责备。尊重、理解和信任是实现高效率的有效保证。
二、员工队伍的规划
业务战略决定了组织所需的人力资源,配合企业的业务规划和经营策略,分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员,是进行规划的第一步;接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大盘点,比如企业现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求,缺口有哪些、有多大等;同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况,预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素,则可以对关键员工进行整体、系统的战略性规划,从而为关键员工的有效管理打下良好基础。
三、留人主要是留心
创造良好和谐的企业文化氛围,追求组织与个人的双赢,是留心的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作,比如骨干人员所拥有的核心技术、经验、个人声誉、客户关系等,这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一,团队使个人的作用有限,团队内资源共享,从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另外一个有效方法是加强制度化的规范管理,比如技术知识的管理制度、客户关系的管理制度等,通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享和保存,从而变成企业的资源和优势。
四、员工队伍的开发
其重点在于素质开发,高素质是高绩效的基本前提。企业能否保持稳定健康的发展,关键要看骨干人员的素质是否能够满足企业现实和未来发展的需要。围绕素质管理制定关键员工的培训计划和发展计划,一方面配合企业的战略规划,同时结合个人职业发展规划,形成共同发展、共同成长的伙伴关系,这是关键员工管理的最佳境界。关键员工的个性化管理,是不可或缺的重要环节。
五、重视关键员工的文化管理
企业文化对于关键员工的管理重点在于企业战略目标与关键员工的个人发展目标。关键员工是企业发展的核心力量,在某种程度上,关键员工决定了企业战略目标。所以企业在制定目标及战略规划时,应提供机会让关键员工参与决策,取得他们的认同和理解,化企业战略为个人发展目标,从而激发关键员工自发的、长久的奉献精神。
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