企业集团战略性业绩考核体系构建

我们无法想象，没有方案的计划会能成功。针对自己的目标制定一份方案，我们一般都需要准备好自己的方案。制定方案可以明确工作目标，你对写方案感兴趣吗？为此，小编花时间整理了企业集团战略性业绩考核体系构建，希望对大家有所帮助。

企业集团战略性业绩考核体系构建

企业集团战略性业绩考核体系构建
内容摘要：企业集团应通过建立战略性的绩效考评体系，在集团各业务组成单位和支持单位之间创造协同效应，使企业的战略目标转化为员工的日常行动。平衡记分卡突破了传统的以财务为核心的评价体系，在企业集团战略性业绩评估方面有着独特的优势，本文根据我国大型企业集团的实际情况，详细地介绍了运用平衡记分卡建立大型企业集团的绩效考评体系的实施步骤，并指出了其成功实施的关键因素。
关键词：企业集团平衡记分卡战略性绩效考核版权所有
[网--范文资讯网！]
大型企业集团是国家经济发展的支柱，我国要在全球化的竞争中赢得优势，必须加快培育和发展一批具有国际竞争优势的大型企业集团。加入wto后，为了与国外大型企业竞争，国内大型企业集团加快了发展的步伐，但与国外公司特别是跨国公司相比，差距仍然很大。例如20xx年，位居世界500强首位的美国沃尔玛营业收入达到2465亿美元，而我国在世界500强中排名最前的中石油年营业收入为449亿美元，不及沃尔玛的1/5。与世界同行业大公司比较，美国埃克森美孚公司20xx年营业收入为1825亿美元，中石油只相当其1/4（李荣融，20xx）。因此，如何提高国内大型企业集团参与国际竞争的实力，使其在激烈竞争中生存并更好地发展，已经成为亟待解决的课题。
大型企业集团实施战略性绩效考核的必要性
企业集团一词源于日本，英文译为businegroup或industrialgroup，是多个法人企业在共同利益的基础上，通过资产等联系纽带，以实力雄厚的企业为核心，组建具有多层次的组织结构及多种经济功能的大型法人企业联合体。
我国企业集团的发展从改革开放初期开始，当时国家根据经济发展的内在需要，便制定了一系列横向经济联合的方针政策，出现了以大中型企业为骨干，以名优产品为龙头的联营、合营企业等多种形式的经济联合体，形成了我国企业集团的雏形。而1991年国务院的71号文件批转了国家计委、国家体改委、国务院原生产办《关于选择一批大型企业集团进行试点的请示》，确定了55家（后调整为57家）企业集团进行首批试点，标志着我国企业集团工作开始启动；“十五大”以后，在“以资本为纽带，通过市场形成跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的大型企业集团”方针的指导下，一批大型企业集团在国内迅速成长起来。到20xx年底，我国前500家大型企业集团资产总计已经达到111319亿元，其20xx年的营业收入相当于国内生产总值的61.26，资产超过100亿元的有12家，并有11家大型企业集团进入了20xx年《财富》杂志公布的全球500强（国家发改委产业经济研究所课题组，20xx），发展大型企业集团的工作取得了很大成就。
但是，在取得成绩的同时，我国大型企业集团还存在着不少问题。从企业集团在我国的发展历程来看，许多企业集团的形成有着明显的计划经济的痕迹，现有的大型企业集团不少是在原来比较松散的生产协作基础上建立的，或靠行政干预甚至是行政公司翻牌而形成的，如中国兵器装备集团公司、中国船舶工业集团、中国航空工业第一集团公司等就是中央政府直接做出决策由原先的部委改组成立的。这种非市场经济情况下形成的大型企业集团其成员企业要么不存在资本、技术、财务和人事等方面的内在联系，要么是联结纽带脆弱，没有建立起真正的资本或产权联结纽带，因而缺乏利益共同体的基础和强有力的控制手段，在成员企业之间磨擦较大时，核心企业无力协调，不能发挥大型企业集团内部资源的协同作用。另外，由于企业集团缺乏一个自然成长的过程，经常会发生由于发展经验过少而带来发展理念和行为上的浮躁与“急功近利”，特别是进入世界500强的一片呼声中，一些企业集团在政府部门的支持下，盲目兼并一些与自己没有内在技术、经济联系的企业，盲目进入与其主业没有多大关系的产业，过度从事多元化经营，这样做不但使加入集团的企业联系纽带脆弱，不能通过内部整合达到资源整合的效果，还使集团企业的组织协调成本上升，甚至把核心企业拖垮。
要解决以上问题，大型企业集团必须以自身情况科学地制定集团的发展战略，并运用一套行之有效的考核及实施系统，使集团内各成员企业的目标甚至各员工的目标都能和集团的目标一致，从而结束集团内各成员各自为战的局面，实现企业集团健康持续地发展。目前，我国很多企业都建立了一套绩效考核制度，但是在实际运作过程中效果并不理想，这是因为传统的企业绩效测评系统主要以财务指标和（或）质量指标等局部因素来衡量，它们能在一定程度上反映企业的经营结果，但并不能揭示企业深层的业绩动因，难以为改进业绩指明方向，而且传统的企业业绩评价更关注短期的利益，忽视长远的发展潜力，不利于企业的创新与积累，进而影响企业长期的发展后劲，甚至会在一定程度上误

企业集团战略性业绩考核体系构建第2页

导企业的经营与管理。要解决这个问题，就应当把战略居于管理体系的核心地位，通过建立战略性的绩效考评体系，在集团各业务组成单位和支持单位之间创造协同效应，使企业的战略目标转化为员工的日常行动，从而有利于集团的长期发展。
运用平衡记分卡实施绩效考核的优越性
平衡记分卡（balancedscorecard）是复兴方案咨询企业总裁大卫p诺顿和美国哈佛大学教授robertskaplan在总结了多家大型企业的业绩评价体系的基础上提出的，它有效地解决了长期以来困扰管理者的难题——战略规划与战略实施的脱节，在战略管理中发挥了重要的作用。具体来说，它在企业集团战略性业绩评估方面有两个主要优点：
（一）引入非财务绩效评价能全面反映企业战略
平衡记分卡突破了传统的以财务为核心的评价体系，在保留传统财务绩效评价的基础上，还引入了客户、内部业务流程以及学习与成长三个层面的非财务类指标，在这四个层面中，财务指标包括常用的流动比率、速动比率、资产负债率、销售利润率、存货周转率、应收账款周转率、固定资产周转率、固定资产利润率、销售增长率、总资产增长率等指标，可以显示企业的战略及其实施和执行是否对企业赢利做出贡献；客户层面的指标包括客户保有率、新客户获得率和客户满意度等，并在此基础上进一步细分形成具体的绩效考核，保证企业在激烈的市场竞争中，时刻把握客户需求，使企业产品适应市场需要，进而产生满意的财务绩效；内部业务流程是形成企业竞争能力的内因，其主要指标包括开发新产品所用的时间、生产周期、服务时间、服务成本、服务质量、管理制度与管理标准完备率等涉及生产运营和服务的指标，是企业改善经营业绩的重点，顾客满意、实现股东价值都要以内部经营过程为基础；而学习与成长层面是企业未来发展的保障，其主要指标包括员工满意度、员工保持率、培训费用、信息沟通效率等，是企业在财务层面、顾客层面以及内部流程层面取得较高绩效水平的驱动因素，财务、客户、内部业务流程、学习与成长这四个层面的指标并不是一种简单组合，它们彼此之间构成了一条完整的因果关系链，即学习与成长→内部业务流程改善→顾客满意→财务盈利。因此，一份设计良好的平衡记分卡能全面反映企业的战略，并通过一个自上而下的流程，把使命和战略转变为目标和指标，使各经营单位在集团使命和战略驱动下，短期目标和长期目标、结果和动因、硬性客观指标和软性主观指标之间达到平衡。
（二）整合组织以创造协同效应
企业集团的优势在于母公司可以将企业集团各成员单位之间共同的能力、技术、资源进行有效的管理和调配，从而在其业务组成单位和支持单位之间创造协同效应。而所有的这些资源整合都可以通过平衡记分卡的联结来实现。为了创造协同效应，公司集团将自己的战略和使命分解为需要强调的主题，并从平衡记分卡的四个层面阐明公司以及各事业单位的作用和关键资源，从而让不同的成员单位了解并分享彼此拥有的资源，然后企业就可以在公司、事业单位、部门和个人层面上分层设定记分卡，每一级别的记分卡必须支持其上一级别的记分卡。所有层次的都以企业的战略为核心，支持企业战略目标的实现。例如，johoamjohon公司由位于世界各地的150多个公司组成，它们都属于保健和医疗领域，这些公司大部分都有着类似的客户——医院、药店、医疗保健组织等，每一个u都能从组织的整个客户群中获利，公司的作用应该是通过在u之间共享客户以创造协同效应，因此，它可以利用平衡记分卡通过在集团内强调诸如共享客户的购买力、交叉销售、整合产品和服务等主题；为了创造协同效应，集团还可以采用另一种方式，就是可以把集团内提供共享服务的内部单位整合成一个部门来统一为其他成员提供服务，例如对许多成员单位来说，采购是一个共享的服务流程，集团通过整合采取集中采购的方式享受价格折扣以及供应商的特殊关照，在这种情况下，平衡记分卡就提供了把共享服务单位和组织的战略目标整合起来的衡量和管理系统。
建立战略性绩效考核体系的实施步骤
一个完整的平衡记分卡的实施总的来说包括四个过程，即阐明愿景与战略、沟通与联系、计划与目标制定、战略反馈与学习（如图1所示）。
平衡记分卡的流程开始于高级管理层把企业的战略转化为特定的战略目标，但是，由于经理们的视野往往专注于自己的职能领域，因此当职能不同的经理们在一起描述公司远景和战略时，管理团队的成员可能会发现他们不能清楚地描述公司的战略或者对公司战略的看法是不一致的。因此，需要将集团的远景或长期战略在财务、顾客、内部流程、学习和成长四方面进行重新描述，并将它们分别转换成集团层面有关财务、客户、内部流程以及学习成长四方面的目的。
当高层管理人员对公司的战略达成一致以后，平版权所有衡记分卡的战略目标需要在各个事业单位和全体员工中得到推广，这是一个沟通与联系的过程，企业可以通过会议讨论、简报、录像、电子群组软件等多种手段让全体员工完成他们必须完成的重大目标，企业的战略才能获得成功，集团的平衡记分卡分解到每个事业单位，明确每个事业单位为使集团实现目标应负有的责任和义务，在此基础上将目标进一步分解，形成部门级和员工级平衡记分卡，使各部门或各员工的任务与组织战略紧密关联，从而确保集团战略目标的实现。
在成功的沟通和交流的基础上，企业需要根据平衡记分卡的四层面设立的目的来确定关键成功因素，并将关键成功要素转换成关键业绩指标，被选入平衡记分卡的每个指标都是因果关系链的一个环节，并能向企业传达业务单位的战略意义。同时，为了保证所设立的目标能够实现，企业需要为各个指标设立一个具有挑战性的目标值，设定挑战性目标值的方法很多，标竿法是一个值得参考的方法，它是用来效法他人的最佳模式，同时还可以验证内部建议的目标值，不至于使战略指标落后于他人，一旦有关财务、客户、内部业务流程、学习与成长的指标确定以后，管理者就可以制定最直接实现战略目标所需的具体行动方案，并根据行动方案按重要性的次序作为企业资源分配的依据，这样就可以将企业战略转化成日常的经营措施或活动，从而有效地落实企业战略和实施战略控制。
平衡记分卡实施的最后一个环节是战略反馈与学习。在信息时代，企业的经营环境变化莫测，很多的机遇和威胁都是当初制定战略计划时没考虑到的，反馈和与学习能使企业增强自我学习和自我调整的能力。因此，通过不断的学习与实践获得新认识并随时反馈，管理层能及时修改组织战略及调整相应的管理控制系统，从而不断增强战略计划的柔性和各事业单位的协同性。
平衡记分卡实施成功的关键因素
平衡记分卡为管理层提供了一个新的工具，然而，不少企业在运用平衡记分卡改进企业绩效却没获得成功，这是因为他们仅仅把平衡记分卡当作一个新的衡量工具。实际上，平衡记分卡的功能已突破单纯业绩测评系统的范围而成为一个循环往复的战略管理体系的基石。平衡记分卡的实施实际上是启动如图2所示的管理变革流程。
从图2可以看出，以平衡记分卡为基础的整个管理流程的变革是一个动态过程，它涉及到战略的传递与目标的分解、ｉｔ系统和人力资源等管理系统的链接、流程再造以及汇报、分析和调整等活动，通过绩效考核小组除连续不断对每一个指标进行经常性的评估，使企业决策高层及时了解企业发展现状及趋势，不断校正绩效指标与战略之间的偏差，重新审视或定义企业与外部环境之间的关系。
因此，成功的平衡记分卡的实施应被视为一个持续不断的管理工程，在这个工程中，组织要有明确的发展战略和完善的信息系统平台之外，最重要的是需要高层管理人员的承诺，高层管理人员要重视平衡记分卡的制定和实施，进行全程的参与并具有克服困难的决心和勇气，从而推动管理变革持续不断地进行，让平衡记分卡传播到整个组织，使战略成为每个员工日常工作的一部分。
总之，通过建立以平衡记分卡框架为核心的管理系统，将平衡记分卡融入管理日程，调动整个企业的积极性，驱动一些长期性、战略性的行为，将有助于我国的大型企业集团培育长期的、可持续发展的核心竞争能力，从而提高国际竞争力。

f132.com扩展阅读

企业绩效考核方案

企业绩效考核方案内容显示中案例
**公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院寻找目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。**公司的组织构架较为简单，市场部和管理咨询部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成情况直接关系**公司组织目标的完成情况。**公司的业务发展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团高层授意**公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。
一、案例分析
（一）**公司运作模式的特殊性
**公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免；管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。
（二）员工工资行业竞争力情况
**公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。
经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。

（三）人力资源管理的重点目标

根据公司经营目标和业务流程的分析，**公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。

目前与**公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。

因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。

实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。

尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。
二、对**公司绩效考核方案设计的建议
（一）核心业务部门的绩效考核方案

从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。
1、实行年终奖励的必要性

市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性；另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。

市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。**公司的绩效考核方案
管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。

实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。
2、实行平时业绩考核的必要性

由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈企业绩效考核方案

企业绩效考核方案内容显示中怠，而影响到公司整体目标的实现。

因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。

公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。

如果最高绩效工资可以达到拟订的30，员工平均每个月的绩效工资可以达到20左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。

所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。
因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。
（二）公司其他部门的考核办法
采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。

平时绩效的考核主要通过KpI进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。KpI及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。

根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。

因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。
如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。
（三）具体考核和奖励办法

由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出20左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。
员工月工资=员工现有工资员工现有工资×绩效工资浮动比例×员工平时绩效考核分数
（四）年终奖金发放办法
1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。
1.1医院品质等级的评价主体和评价方法：

由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。
1.2奖励标准如下：

（1）在每个考核周期内，公司与每个A类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。

（2）在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。公司的绩效考核方案
（3）在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。
1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下：
公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30，市场部占奖励总金额的50，公司其他部门占奖励总金额的20。
1.4市场部内部的年终奖金分配办法
市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25的奖金分配权（该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权,分配权的行使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况），其余35由市场部除市场部经理以外的员工平分。
1.5其他部门内部年终奖金分配办法
其他部门奖励总金额的65，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。
2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励
2.1在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下：
奖励金额=（预算金额—实际发生的费用）×40；
2.2根据利润实现情况进行奖励，奖励标准如下：
在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25；
3.公司经营医院年终实现利润提成办法
根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。
3.1奖励标准如下：
（1）公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10；
（2）公司实现101万元-200万利润对应提成比例15；
（3）公司实现201万元-300万利润对应提成比例20；
（4）公司实现301万元-400万利润对应提成比例25；
（5）公司实现401-500万利润对应提成比例30；
（6）公司实现501万元以上对应提成比例35。
3.2该利润在公司部门间分配办法
3.3该利润公司各部门内部分配办法

如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所有。
4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法
该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，如果中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。

如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。
（四）绩效考核主体

由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。

整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。
**公司的绩效考核方案
（五）绩效考核载体
绩效考核以工作总结（周、月、季度、年）的形式进行跟踪和反馈及时了解每一位员工工作思路、工作内容、工作方法和思想动态，人力资源部及时跟进和管理。员工的工作总结是员工对员工工作平时绩效考核和年终奖金发放的重要依据，要认真备案，并要员工签名。
企业绩效考核方案

餐饮企业绩效考核方案

餐饮企业绩效考核方案餐饮企业绩效考核方案
某餐饮企业绩效考核方案
(餐厅管理组及员工)
1.目的
1.1绩效考核的目的是为了不断开发员工的职业能力，提高员工在工作执行中的主动性、有效性及工作质量，从而改善公司整体绩效，达到企业的管理目标。
1.2考核的结果主要为员工转正、薪资调整、职务变更、岗位调动、培训、奖励和淘汰等人事管理提供依据。
2.种类和适用范围
类别
实施时间
适用范围
月度考核
该月结束后三个工作日内
餐厅全体管理人员和员工（当月连续休假五天以上者除外）
备注：1、当月休假时间较长的员工，绩效工资的发放标准参见：4.6.2。
3.月度考核职责
3.1区域经理/区域主管负责按照考核标准为餐厅经理/主管进行考核。
3.2餐厅经理/主管负责按照考核标准为本餐厅副经理、部长/副主管、领班进行考核，副经理、部长/副主管、领班按照考核标准为本餐厅员工进行考核。
3.3全部考评中，人力资源部负责本制度的修订、培训和监督实施；负责对考核结果进行监督、均衡调整和分析；负责根据考核结果报批绩效工资；负责考核资料的存档。
3.4考评表一式两份，员工所在分店存档一份，人力资源部存档一份。
3.5营运部经理、区域经理/区域主管负责副经理、部长/副主管、领班和员工最终考核结果的审核。
3.6副总裁、营运部经理负责餐厅经理/主管最终考核结果的审核。
4.管理规定
4.1实施原则
4.1.1客观性：考核内容和结果要客观地反映员工的实际情况，考核人应避免由于亲近性、主观性等偏见所带来的误差。
4.1.2公平性：对同一岗位的员工使用相同的考核标准。
4.1.3公开性：考核结果在各家分店公示三日。
4.1.4对考评结果将采用末尾淘汰制的方法奖励、（培养）提升及淘汰员工。
如图所示：
1～34～9?～904～61～2
注：每月aaa员工为1～3
aa员工为4～9；
a员工为80～90；
b员工为4～6；
c员工为1～2。
餐厅经理/主管不纳入餐厅计算总数内，副经理、部长/副主管、领班及员工按本店总人数计算比例
4.2考核内容和分值
4.2.1月度考核主要考核员工的岗位职责以及工作中表现出来的工作态度（如可靠性、主动性、协助精神等）、工作能力（包括计划性、创造性、解决问题、有效沟通、培训指导、激励下属等能力）和成本意识等；管理人员和基层员工的考核内容各有侧重。
4.2.2岗位职责的考核内容和标准可结合不同岗位要求，副经理、部长/副主管、领班及员工组侧重于工作质量和工作过程（即行为主导型），餐厅经理/主管侧重于工作结果（即效果主导型）。
4.2.3分值：
副经理、部长/副主管、领班及员工组：
考核内容
岗位职责
工作态度
工作能力
成本意识
总分
附加项
月度考核
10
40
30
20
100
±10
备注：“附加项”的考核内容及评分标准见4.2.4。
餐厅经理/主管:
考核内容
岗位职责
工作目标
工作态度
工作能力
成本意识
总分
附加项
月度考核
10
40
20
20
10
100
±10
备注：“附加项”的考核内容及评分标准见4.2.4。
4.2.4“附加项”的考核内容及评分标准：
l表彰加分：受到营运部书面公开表扬的个人，可得5分/次；受到公司书面公开表扬的个人，可得10分/次。
l处理扣分：受口头警告者，得-4分/次；受书面警告者，得-8分/次。
4.3考核权限
4.3.1各管理人员负责对直接下属实施考核，具体见附表一。
4.3.2第二考核人对第一考核人的考核结果产生异议时，应与第一考核人沟通、达成共识，但第二考核人拥有最后决策权。
4.3.3第一考核人对第二考核人的最后决策无法接受时，可以越级向上反映或可向人力资源部反映。
4.4考核结果的计算
4.4.1各单项内容考核均采取得分法，各单项得分之和为该员工的考核成绩。
4.4.2考核成绩分aaa、aa、a、b餐饮企业绩效考核方案

餐饮企业绩效考核方案、c五个等级:
aaa：工作表现一贯卓越。对公司及餐厅做出卓有成效的贡献，并维持持续的高标准工作质量。该员工是餐厅中最出色的工作表现者。
aa：工作表现经常超出其工作目标所期望的要求。员工对目标能有效地作出反应，并根据情况予以调整，对公司及餐厅作出贡献，是餐厅中比较出色的工作表现者。
a：工作表现符合要求及期望，能圆满地完成任务。是餐厅中稳定表现的成员。
b：工作表现不能达到工作的要求和期望者被列为需要改进的成员。
c：工作表现无法令人满意，员工很大程度上不能达到工作要求。
各等级对应分值见评估表格。
4.1考核结果的应用
4.5.1试用期员工的月度考核结果作为其试用期满能否转正的依据。
4.5.2所有员工的月度考核成绩分别与当月工资中的浮动奖金支付比率挂钩；详见附表二。
4.5.3考核成绩与公司其它奖励的评定挂钩。
4.5.4考核成绩作为评选“年度优秀员工”依据之一；年度内，月度有一次以上（含一次）评估为b的，不得评为年度优秀员工。
4.5.5月度考核成绩为“b”时，第一次发出《工作表现警告书》，为期30天，再次评估，结果为a，警告结束；当年度出现第二次“b”时,再次发出《工作表现警告书》,为期30天，再次评估，结果为a，警告结束；当年度出现第三次“b”时,发出《离职通知书》，立即辞退并不做任何补偿。
4.5.6月度考核成绩为“c”时，发出《离职通知书》，立即辞退并不做任何补偿。
4.2浮动奖金的发放标准
4.6.1正常出勤的员工，当月的绩效工资按4.5规定的标准发放。
4.6.2当月休假时间较长的员工，按如下规定发放浮动奖金：
l在一个月内累计休年假、补休假或其它有薪假达到或超过5天以上者，当月评估级别不得超过a。
l休工伤假者，按相关管理制度执行。
4.3考核结果的分析
4.7.1绩效考核完毕后，人力资源部应于15个工作日内对考核结果进行归档、整理，并编写《考核统计和分析报告》，内容包括：
l各项结果占总人数的比例；各分店的考核结果是否均衡。
l统计（aaa、aa、a、b、c）的员工比率。
l是否有明显的考评误差出现，及采取何种措施预防。
4.7.2考核分析结果将作为制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘、选拔、培训等的依据。
4.4考核结果的反馈和投诉
4.8.1员工如对考核结果有意见，可直接找部门负责人申诉；如对部门负责人的解释不服，可找人力资源部申诉。
5.附表
附表一：考核权限
受评人
第一考核人（直接上司）
第二考核人
员工、资深员工
副经理/副主管（部长/领班）
餐厅经理/主管
部长/领班，副经理/副主管
餐厅经理/主管
区域经理/区域主管
餐厅经理/主管
区域经理/区域主管
营运部经理（副）
附表二：考核等级所占人员比例与分值、工资、浮动奖金关系
等级
aaa
aa
a
b
c
所占比例
1~3
4~9
80-90
4~6
1~2
浮动奖金
130
110
100
50
50
6.操作流程
6.1月度考评流程：
直接上司评估与第二考核人确认与被评估人面谈直接上司、第二考核人、被评估人签名分店、人力资源部两方留存
6.2副经理、部长/副主管、领班及员工组考评执行日期：
每月26日至下月3日直接上司、第二考核人完成与被评估人的考评，当月5号内由区域经理/主管上交营运部，8号内由营运部经理交人力资源部。15日按考评结果发放考评月薪金及浮动奖金。
6.3餐厅经理/主管考评执行日期：
每月15号前直接上司、第二考核人完成与被评估人的考评，当月16号内由区域经理/主管上交营运部，18号内由营运部经理交人力资源部。15号发放考评月基本薪金，20号发放考评月浮动奖金。
餐饮企业绩效考核方案

中小企业集团财务管理应用方案简介

一、中小企业集团管理面临的挑战
目前中小企业集团呈现多种经营，多元发展的业态。一般一个中小企业集团，有多个独立企业组成，各企业之间独立运作、独立法人，并且各企业的经营活动各不相同，每个企业有自己管理模式、经营模式，有自己的产业链、客户群，互不相干。但是对于企业集团老板来说，形成“中小企业集团”的管理模式，其目的就是，能达到及时了解和控制各企业的运营情况、资金情况、及时降低经营风险，使企业集团形成合力创造更大的价值，甚至集团上市运行。各个企业财务虽然进行独立核算，但集团财务总监能对各个企业的财务信息进行统一监管，为集团老板提供决策参考，帮助老板把握集团发展方向，因此凸显了财务集中管理的必要性和重要性。通常在企业管理中，其问题表现主要有以下几个方面：
1、信息管理的不对称
加强内控体系是现代企业特别是中小集团企业的重要管理目标，而信息管理是加强内控体系中非常重要的一环；部门/人员详情、成本、费用等情况的发生难于管理；各单位详细费用/收入情况难于控制；资金流向、资金利用、企业的应收款管理等问题，这些就造成了中小集团企业管理中的漏洞，集团领导无法及时得到监管企业信息，企业在自己运行中，不能严格管理，企业内部控制不规范，容易造成集团领导的可控性差。
2、数据统计、核算延时
财务提供的数据不细致，无法作为决策依据；期末转账业务处理时间长，工作量大；某些企业科目划分不科学，无法达到明细的核算要求；同时数据关联性、一致性差，一旦业务中稍作改动，都要做很多调整。
3、多企业应用数据管理
多业态经营是目前越来越多的中小集团企业的特点，而不同业态企业的业务不同，数据分析的角度不同，造成了中小集团企业不同业态报表的汇总与分析困难；同时多公司多账套多项目多维度交叉分析的管理型企业应用也逐渐成为了中小集团企业的重点
针对目前大多数中小集团企业的现状分析如下：
成员企业信息化管理水平不一，管理需求满足程度低；目前，组成中小集团企业的各成员企业员企业使用的财务软件为分布式应用，采用不同品牌、不同型号的管理软件，集团无法及时获取财务数据，使得决策缺乏依据，不易及时发现问题，不能提前控制运行风险。
二、产品应用解决方案
由各独立单位财务管理软件加上集团财务的汇总软件两部分组成。
2.1、企业财务核算（如用T6软件）
财务核算解决各独立企业财务核算过程中存在的问题，包含模块：总账系统、UFO报表
2.1.1、凭证管理
l 通过严密的制单控制保证制单的正确性。提供资金及往来赤字控制、支票控制、预算控制、外币折算误差控制以及查看最新余额等功能，加强对发生业务的及
时管理和控制。
l 全面支持2013年执行的《中小企业会计准则》
l 可随时调用常用凭证、常用摘要，自动生成红字冲销凭证，助您更加快速准
确地录入凭证。
l 增加凭证及科目的自定义项定义及录入，提高凭证录入内容的自由度。
l 可完成凭证审核及记账，并可随时查询及打印记账凭证、凭证汇总表。
l 凭证填制权限可控制到科目，凭证审核权限可控制到操作员。
l 标准凭证格式的引入和引出，可完成不同机器中总账系统凭证的传递。引入：按规定格式引入其他系统或其他机器上的总账系统中的凭证；引出：按规定格式引
出总账系统中的凭证；复制：按规定格式将相同版本账套中的凭证复制到其它账套中。
2.1.2、标准账表
l 可随时提供总账、余额表；序时账、明细账、多栏账、日记账、日报表等多
种标准账表，并可查询包含未记账凭证的最新数据，同时能够查询上级科目总账数据
及末级科目明细数据的月份综合明细账。
l 提供“我的账簿”功能为您保存常用的查询条件，加快查询速度。
l 任意设置多栏栏目，能够实现各种输出格式。自由定义各栏目的输出方式与
内容，能够满足不同层次的管理需要。
l 提供总账à明细账à凭证à原始单据相互联查、溯源功能。
l 明细账的查询权限可以控制到科目。
l 灵活的打印输出：提供栏目打印宽度、账页每页打印行数等参数的设置，以及
明细账可按总账科目打印账本的功能。各类正式账簿提供套打功能。
2.1.3、出纳管理
l 提供出纳签字功能，加强出纳凭证的管理。
l 提供银行对账单引入、录入、查询功能。
l 为出纳人员提供一个集成办公环境，加强对现金及银行存款的管理。完成银行
日记账、现金日记账，提供银行对账功能，随时查询银行余额调节表。
2.1.4、外币核算
l 用

中小企业集团财务管理应用方案简介第2页

户可选择采用固定汇率方式还是浮动汇率方式计算本币金额。
l 可由用户选用直接标价法和间接标价法折算本位币。
l 月末可自动调整汇兑损益。
2.1.5、月末处理
多公司经营状况一览表
多公司应用：
多公司应用，支持中小集团多公司报表合并交叉汇总分析
支持多公司多账套复合交叉汇总分析
支持公司间财务报表数据比较分析
多维度应用
支持报表按会计期间、公司、部门、个人、项目、供应商、客户进行多维度交叉合并及汇总分析
实时性
支持实时进行公司间数据同步取数，保证财务数据的实时性
支持当月未月结、未记账的实时凭证数据获取分析
跨年度
支持同一公司不同年度的财务数据交叉汇总分析与比较
支持不同公司不同年度的财务数据交叉汇总分析与比较2.2.2中小集团财务汇总
功能
针对企业多个年度的财务数据，或者有多子公司的机构实现不同账套的财务数据
查询和汇总，可实现多个年度账或账套的集中查询和汇总，包括的报表有：
凭证序时账：1）科目序时账；2）部门序时账；3）个人序时账；4）供应商序时
账；5）客户序时账；6）项目序时账。
三栏明细账：1）科目三栏明细账；2）部门三栏明细账；3）个人三栏明细账；4）供应商三栏明细账；5）客户三栏明细账；6）项目三栏明细账。
余额表：1）科目余额表；2）部门余额表；3）个人余额表；4）客户余额表；5）供应商余额表；6）项目余额表；7）供应商部门项目余额表；8）客户部门项目余额表。
统计表：1）经营状况一览表；2）科目月份综合分析表；3）账套科目统计表；
4）科目月份汇总表；5）科目部门统计表；6）科目个人统计表；7）科目项目统计表。
更多的报表可上应用商店下载。(略去)
中小集团内的各成员企业独立部署应用，通过INTERNET网络定时将数据进行导出导入到总部所在的服务器，由总部进行统一的汇总、查询机分析。
3、网络部署
3.1多企业分布管理应用产品方案及应用价值
利用财务汇总,实现了针对各个独立核算公司帐套的汇总查询和分析，解少异地上报数据、综合绘制报表、核查财务数据的时间和工作量，为财务节省了很多时间和人力。财务个项指标信息能够清晰、快速获得，并进行综合管理。
对各个公司的各项财务指标数据一览无余，快速、实时综合查询。（图略）
3.2多企业集中管理应用
多组织集中管理应用即服务器在总部，各多组织通过网络的形式登陆服务器进行相关业务的操作。
该部署方式优点，数据实时；缺点则比较依赖于网络的带宽，速度可能会受一定的影响。
4. 系统环境
以下为建议的环境配置：(略)

某餐饮企业绩效考核方案

某餐饮企业绩效考核方案某餐饮企业绩效考核方案
　某餐饮企业绩效考核方案
(餐厅管理组及员工)
1.目的
1.1绩效考核的目的是为了不断开发员工的职业能力，提高员工在工作执行中的主动性、有效性及工作质量，从而改善公司整体绩效，达到企业的管理目标。
1.2考核的结果主要为员工转正、薪资调整、职务变更、岗位调动、培训、奖励和淘汰等人事管理提供依据。
2.种类和适用范围
类别
实施时间
适用范围
月度考核
该月结束后三个工作日内
餐厅全体管理人员和员工（当月连续休假五天以上者除外）
备注：1、当月休假时间较长的员工，绩效工资的发放标准参见：4.6.2。
3.月度考核职责
3.1区域经理/区域主管负责按照考核标准为餐厅经理/主管进行考核。
3.2餐厅经理/主管负责按照考核标准为本餐厅副经理、部长/副主管、领班进行考核，副经理、部长/副主管、领班按照考核标准为本餐厅员工进行考核。
3.3全部考评中，人力资源部负责本制度的修订、培训和监督实施；负责对考核结果进行监督、均衡调整和分析；负责根据考核结果报批绩效工资；负责考核资料的存档。
3.4考评表一式两份，员工所在分店存档一份，人力资源部存档一份。
3.5营运部经理、区域经理/区域主管负责副经理、部长/副主管、领班和员工最终考核结果的审核。
3.6副总裁、营运部经理负责餐厅经理/主管最终考核结果的审核。
4.管理规定
4.1实施原则
4.1.1客观性：考核内容和结果要客观地反映员工的实际情况，考核人应避免由于亲近性、主观性等偏见所带来的误差。
4.1.2公平性：对同一岗位的员工使用相同的考核标准。
4.1.3公开性：考核结果在各家分店公示三日。
4.1.4对考评结果将采用末尾淘汰制的方法奖励、（培养）提升及淘汰员工。
如图所示：
1～34～9?～904～61～2
注：每月aaa员工为1～3
aa员工为4～9；
a员工为80～90；
b员工为4～6；
c员工为1～2。
餐厅经理/主管不纳入餐厅计算总数内，副经理、部长/副主管、领班及员工按本店总人数计算比例
4.2考核内容和分值
4.2.1月度考核主要考核员工的岗位职责以及工作中表现出来的工作态度（如可靠性、主动性、协助精神等）、工作能力（包括计划性、创造性、解决问题、有效沟通、培训指导、激励下属等能力）和成本意识等；管理人员和基层员工的考核内容各有侧重。
4.2.2岗位职责的考核内容和标准可结合不同岗位要求，副经理、部长/副主管、领班及员工组侧重于工作质量和工作过程（即行为主导型），餐厅经理/主管侧重于工作结果（即效果主导型）。
4.2.3分值：
副经理、部长/副主管、领班及员工组：
考核内容
岗位职责
工作态度
工作能力
成本意识
总分
附加项
月度考核
10
40
30
20
100
±10
备注：“附加项”的考核内容及评分标准见4.2.4。
餐厅经理/主管:
考核内容
岗位职责
工作目标
工作态度
工作能力
成本意识
总分
附加项
月度考核
10
40
20
20
10
100
±10
备注：“附加项”的考核内容及评分标准见4.2.4。
4.2.4“附加项”的考核内容及评分标准：
l表彰加分：受到营运部书面公开表扬的个人，可得5分/次；受到公司书面公开表扬的个人，可得10分/次。
l处理扣分：受口头警告者，得-4分/次；受书面警告者，得-8分/次。
4.3考核权限
4.3.1各管理人员负责对直接下属实施考核，具体见附表一。
4.3.2第二考核人对第一考核人的考核结果产生异议时，应与第一考核人沟通、达成共识，但第二考核人拥有最后决策权。
4.3.3第一考核人对第二考核人的最后决策无法接受时，可以越级向上反映或可向人力资源部反映。
4.4考核结果的计算
4.4.1各单项内容考核均采取得分法，各单项得分之和为该员工的考核成绩。
4.4.2考核成绩分aaa、aa、a某餐饮企业绩效考核方案

某餐饮企业绩效考核方案、b、c五个等级:
aaa：工作表现一贯卓越。对公司及餐厅做出卓有成效的贡献，并维持持续的高标准工作质量。该员工是餐厅中最出色的工作表现者。
aa：工作表现经常超出其工作目标所期望的要求。员工对目标能有效地作出反应，并根据情况予以调整，对公司及餐厅作出贡献，是餐厅中比较出色的工作表现者。
a：工作表现符合要求及期望，能圆满地完成任务。是餐厅中稳定表现的成员。
b：工作表现不能达到工作的要求和期望者被列为需要改进的成员。
c：工作表现无法令人满意，员工很大程度上不能达到工作要求。
各等级对应分值见评估表格。
4.1考核结果的应用
4.5.1试用期员工的月度考核结果作为其试用期满能否转正的依据。
4.5.2所有员工的月度考核成绩分别与当月工资中的浮动奖金支付比率挂钩；详见附表二。
4.5.3考核成绩与公司其它奖励的评定挂钩。
4.5.4考核成绩作为评选“年度优秀员工”依据之一；年度内，月度有一次以上（含一次）评估为b的，不得评为年度优秀员工。
4.5.5月度考核成绩为“b”时，第一次发出《工作表现警告书》，为期30天，再次评估，结果为a，警告结束；当年度出现第二次“b”时,再次发出《工作表现警告书》,为期30天，再次评估，结果为a，警告结束；当年度出现第三次“b”时,发出《离职通知书》，立即辞退并不做任何补偿。
4.5.6月度考核成绩为“c”时，发出《离职通知书》，立即辞退并不做任何补偿。
4.2浮动奖金的发放标准
4.6.1正常出勤的员工，当月的绩效工资按4.5规定的标准发放。
4.6.2当月休假时间较长的员工，按如下规定发放浮动奖金：
l在一个月内累计休年假、补休假或其它有薪假达到或超过5天以上者，当月评估级别不得超过a。
l休工伤假者，按相关管理制度执行。
4.3考核结果的分析
4.7.1绩效考核完毕后，人力资源部应于15个工作日内对考核结果进行归档、整理，并编写《考核统计和分析报告》，内容包括：
l各项结果占总人数的比例；各分店的考核结果是否均衡。
l统计（aaa、aa、a、b、c）的员工比率。
l是否有明显的考评误差出现，及采取何种措施预防。
4.7.2考核分析结果将作为制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘、选拔、培训等的依据。
4.4考核结果的反馈和投诉
4.8.1员工如对考核结果有意见，可直接找部门负责人申诉；如对部门负责人的解释不服，可找人力资源部申诉。
5.附表
附表一：考核权限
受评人
第一考核人（直接上司）
第二考核人
员工、资深员工
副经理/副主管（部长/领班）
餐厅经理/主管
部长/领班，副经理/副主管
餐厅经理/主管
区域经理/区域主管
餐厅经理/主管
区域经理/区域主管
营运部经理（副）
附表二：考核等级所占人员比例与分值、工资、浮动奖金关系
等级
aaa
aa
a
b
c
所占比例
1~3
4~9
80-90
4~6
1~2
浮动奖金
130
110
100
50
50
6.操作流程
6.1月度考评流程：
直接上司评估与第二考核人确认与被评估人面谈直接上司、第二考核人、被评估人签名分店、人力资源部两方留存
6.2副经理、部长/副主管、领班及员工组考评执行日期：
每月26日至下月3日直接上司、第二考核人完成与被评估人的考评，当月5号内由区域经理/主管上交营运部，8号内由营运部经理交人力资源部。15日按考评结果发放考评月薪金及浮动奖金。
6.3餐厅经理/主管考评执行日期：
每月15号前直接上司、第二考核人完成与被评估人的考评，当月16号内由区域经理/主管上交营运部，18号内由营运部经理交人力资源部。15号发放考评月基本薪金，20号发放考评月浮动奖金。
某餐饮企业绩效考核方案

企业业绩提升方案

这篇《企业业绩提升方案》，是小编特地为大家整理的，希望对大家有所帮助！
　第一项服务项目：产品结构调整与价格管理

1考察评估

1．1针对地区餐饮市场进行考察，评估不同消费群餐饮消费产品特征。

2深入分析

2．1对甲方企业既往产品经营数据进行分析，寻找契合上海地区餐饮消费个性的元素，从而为后续产品的结构调整和重构提供充分的实证依据。

3品结构调整与重构设计与有效管理

3．1项目成果一为重构企业产品清单。基于对甲方的产品结构现状充分的了解和分析，参照市场实际需求，对企业产品结构调整提出改进方案，以求甲方核心产品确立以及产品结构优化。

3．2项目成果二为《企业产品标准菜谱设计方案》和《企业格式化推荐文案》，该方案将对甲方企业的产品进行规范化管理提供标准量化文本设计。

3．3项目成果四为《核心产品管理手册》，该手册的设计将帮助甲方企业更为有效的管理核心产品，构筑甲方企业的核心竞争力。

4技术人员的配置

4．1针对甲方企业产品结构的调整与重构进行相应的技术力量配置，寻找与新产品相配套的厨房技术人员。

5甲方价格管理设计

5．1项目成果为《新菜单促销方案》，将针对甲方目前的菜品定价尽心重新调整，实行有效的价格管理并适当进行相关的促销展开以推动新产品的市场运作。

第二项服务项目：营销策划——提升营业额

联盈公司认为，要使企业的营业额得到迅速而全面的提升，并通过营业额的提升带动整个企业的快速发展，以实现企业最终的发展目标。针对企业的实际情况，联盈公司提出以提升营业额为中心，增加营销力度、展开强力营销活动的服务，以在最短的时间内达到迅速聚集人气、增加客流量，为迅速提升企业的经营业绩提供保障。

一、总体思路：

联盈公司的营销策划思路是：针对企业的实际状况寻找与市场机会的结合点，发掘具有特色或鲜明烙印的元素展开营销活动，进行营销宣传和推广，实现营销目标。

二、具体步骤：

1、准确定位目标市场：为营销活动的开展奠定基础。

2、重新确定行销目标：利于明确营销活动开展的方向和进度

3、全面整合营销资源：开展系列营销活动奠定基础：

4、进行营销活动的设计与展开，包括：

活动主题

活动内容

操作方法

实施保障

过程监督

效果测评等。

第三项服务项目：员工职业培训——让员工经营企业

一、前言

在未来的发展中，一个企业是否具有学习能力将成为其持续竞争的决定因素之一。学习型组织及其互动共享的学习系统，是企业应对变化、创造未来的惟一持久的竞争优势。而学习型组织的建立非一朝一夕，它是一个不断推动与养成的过程。杭州联盈企业管理公司正是在要帮助企业建立学习型组织这样的指导思想之下，规划该培训方案，从而提升组织的学习能力。

二、培训目标

导入崭新经营理念，加强员工服务意识，提高员工服务技能，提升企业竞争能力，确立地域的者地位。员工培训必须重视自我人格发展，培养员工为自己工作的负责态度；增强员工的自信、自尊；提高员工在客人面前的表现技巧和语言表达能力，推进员工个人的气质表现力；帮助员工进行职业规划；敢于自我挑战，在寻求自身发展的同时，与企业共享成功。

注：根据企业实际情况进行培训课程计划按排.

构建惩防体系基本框架工作方案

为认真贯彻落实中央、省、市关于惩治和预防腐败体系建设工作的部署，根据《市构建惩治和预防腐败体系基本框架实施方案》精神，结合城管工作实际，现就我局构建惩防体系基本框架建设提出如下实施方案。
一、总体要求
坚持以邓小平理论、“三个代表”重要思想为指导，深入学习实践科学发展观，全面贯彻落实中央《建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系实施纲要》、《建立健全惩治和预防腐败体系-20xx年工作规划》和省委《四川省建立健全惩治和预防腐败体系-20xx年实施办法》，坚持标本兼治、综合治理、惩防并举、注重预防的方针，以廉政风险防控管理为载体，以完善法规制度为骨架，以完善机制为支撑，以制约和监督权力为核心，以体系项目推进为抓手，初步形成以拒腐防变教育、权力运行监控、源头治理改革、纠风治乱、从严惩戒腐败为主要内容的惩治和预防腐败体系基本框架，为创建法治城管、和谐城管和实现城管“科学发展上水平，作风转变见成效、干部队伍高素质”的目标提供强有力的政治保证。
二、构建目标
(一)完善两大工作体系。一是构建以廉政教育、制度防范、权力风险监控、源头治理防范和维护民利纠风治乱等为主要内容的预防腐败工作体系；二是构建以查办腐败行为和查处腐败案件为主要内容的惩治腐败工作体系。
(二)健全五个支撑体系。即反腐倡廉宣传教育体系、权力制约监督体系、源头治理预防体系、群众利益维护体系、从严治腐惩戒体系。
(三)构建四大运行机制。即领导责任机制、整合协调机制、奖惩评估机制和工作保障机制。
三、框架构成及责任分工
我局惩防体系基本框架建设作为全市惩防体系基本框架的组成部分，要重点开展廉政风险防控管理，通过排查岗位风险，强化廉政教育；通过防范岗位风险，完善内控制度；通过监控岗位风险，深化权力监督；通过处置岗位风险，推进监督管理，实现惩防体系建设和本职业务工作相互促进。
惩防体系五个支撑体系包括：
1.反腐倡廉宣传教育体系。主要由党员干部教育培训，反腐倡廉宣传和廉政文化建设等三个子体系组成。
2.权力运行监督制约体系。主要由决策权力监督、执行权力监督和监督主体等三个子体系组成。
3.源头治理预防体系。涉及我局的主要有干部人事管理、行政管理、财务管理和市场配置公共资源管理等体系。
4.群众利益维护体系。主要由行政效能建设和纠正损害群众利益不正之风等两个子体系组成。
5.从严治腐惩戒体系。主要由信访举报、查办案件、发挥查办案件治本功能、责任追究和刑罚处罚等五个子体系组成。
四、实施步骤
第一阶段：动员部署惩防体系基本框架建设工作（1—3月）
1.动员部署。建立城管局惩治和预防腐败体系基本框架建设领导小组及工作机构，进行全局动员，制定和印发城管局惩防体系基本框架建设及廉政风险防控管理工作相关文件，召开动员会，明确工作任务，提出工作要求。要及时研究落实任务的具体措施，明确工作责任，制定任务完成时间安排表。结合城管实际，根据安排部署，制定城管局构建惩防体系基本框架工作方案，明确构建任务，落实工作责任，细化工作措施。
2.宣传教育。开展学习活动，要采取辅导报告会、座谈会、征文活动、专题培训、调研等多种方式组织全体干部职工认真学习中央《建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系实施纲要》、《建立健全惩治和预防腐败体系—20xx年工作规划》，省委《四川省建立健全惩治和预防腐败体系-20xx年实施办法》以及《市构建惩治和预防腐败体系基本框架实施方案》和省、市相关文件精神，深刻理解和准确把握构建惩防体系基本框架和开展廉政风险防控管理工作的重要性和基本要求，营造氛围，切实增强党员干部的风险意识，提高廉洁从政的自觉性。
第二阶段：深入开展廉政风险防控管理工作（4月）
1.开展廉政风险防控管理工作。一是开展廉政风险自查活动。各站所、科室要根据《市城乡环境综合管理局委员会关于开展廉政风险防控管理的实施意见》，结合职能和工作实际，对站所、科室权力进行一次全面清理，围绕权力运行摸清权力“家底”，进行廉政风险点的查找。二是进行廉政风险评估。召开会议，对岗位、站所、科室、整个城管系统查找出的所有风险进行综合评议，确定风险点及其表现形式，确定廉政风险等级。三是制定防控措施，进行风险监管。根据排查确立的各类风险点和风险等级，研究制定防控措施，规范、细化工作流程，明确工作责任，建立、修订和完善相关制度。实行分级管理、分级负责，正式启动廉政风险防控监管工作。
2.梳理审查制度。围绕制约和规范权力运行，对现有反腐倡廉制度进行一次全面、系统的审查和清理。按照“坚持、完善、废止”的要求进行分类登记，做好制度清理和审查工作，形成本单位反腐倡廉制度目录。
3.修订完善制度。在全面梳理和审查

构建惩防体系基本框架工作方案第2页

的基础上，按照“必要、管用”、“行得通、做得到”和“切实解决问题”的原则，及时补缺补差，并针对制度执行中出现的新情况、新问题和薄弱环节，坚持改革创新、与时俱进，将群众关注的热点作为完善制度的重点，不断完善城管制度和规定，形成覆盖全面、内容完整、相互衔接、易于操作的反腐倡廉制度体系。对不适应形势发展要求的制度及时予以废除；制度内容不完善的，抓紧修订完善；制度规范过于原则、不便操作的，要进一步细化配套措施。开展“制度建设建言献策”活动，采取召开座谈会、研讨会，走出去、请进来等办法，联系本单位的实际开展调研，查找反腐倡廉制度建设方面存在的问题，不断提升制度的针对性和可操作性。
4.严格落实制度。开展反腐倡廉制度集中公开、学习、培训活动，让工作人员熟知制度，熟用制度，切实提高执行制度的自觉性、主动性和坚定性。党员领导干部特别是主要负责同志要以身作则、严于律己，模范遵守制度，自觉接受监督。要加大监督检查和考核力度，严肃进行责任追究，坚决查纠有令不行、有禁不止、随意变通、恶意规避等严重破坏制度的行为，促进制度落实，维护制度的严肃性和权威性。要认真开展反腐倡廉制度建设情况的检查评估，着力发现和解决反腐倡廉制度建设的工作力度、广度、深度、进度等方面存在的不足，及时督促再次修订完善，并汇编成册。
5.开展自查自纠工作。认真对照惩防体系建设总体目标任务，结合开展廉政风险防控管理工作进行一次全面“回头看”，重点看任务是否按照进度完成，财政的拒腐防变宣传教育、权力运行监控管理、源头治理预防制度执行、纠风治乱长效机制、从严治腐惩戒办法以及组织保障是否形成，找出工作中的差距和不足，深刻分析原因，并按照“谁主管、谁负责”的要求，及时整改落实。要在全面“回头看”的基础上形成自查报告上报局办公室。
第三阶段：建立健全惩防体系基本框架（5月—10月）
1.构建拒腐防变反腐倡廉宣传教育机制。积极配合相关部门，围绕提高党员干部廉洁自律的意识，在城管局开展党风党纪专题教育、勤廉典型示范教育、案例警示教育、岗位廉政教育等方面的制度，规范分层次教育和廉政文化建设，健全廉政教育预警和责任机制，不断丰富教育内容和形式，要以领导干部为重点，结合“创先争优”活动在全局广泛开展“争创勤廉双优组织、争做勤廉双优干部”创建活动，提高反腐倡廉教育的针对性和实效性。
2.构建权力运行廉政风险监控机制。建立健全服务科学发展的定期检查和专项督查制度，确保政令畅通；认真落实党内监督制度，健全和完善信访提醒、信访质询、诫勉谈话、廉情分析、督查反馈、“勤廉双诺双述双评”等制度，加强对领导班子和领导干部尤其是“一把手”的监督；全面实施廉政风险防控管理建设，提高廉政风险防控水平；完善政务、财务公开制度，支持和引导群众监督和舆论监督，切实把干部的用权行为置于党员群众的监督之下；充分发挥党内监督、人大监督、政协民主监督、司法监督等监督主体的作用，加大权力监督力度。
3.构建源头治理改革创新机制。围绕实现用制度管权管事管人，继续深化落实行政管理、干部人事、财务重点和关键环节的改革举措；贯彻《中国共产党党员领导干部廉洁从政若干准则》，完善我局领导干部廉洁从政配套的规范和制度。
4.构建纠风治乱维护民利机制。围绕解决当前存在的突出问题和群众关注的热点问题，建立健全改进机关作风、纠正部门和行业不正之风制度；加强基层党风廉政建设等方面的制度；抓好“行风热线”，健全防治不正之风的长效机制；进一步完善信访核查、监督检查、专项治理、群众评议和责任追究规定，健全群众利益协调、诉求表达、矛盾调处和权益保障机制，以反腐倡廉实际成效取信于民，让人民群众共享党风廉政建设成果。
5.构建从严治腐惩戒机制。围绕提高及时揭露、发现和惩处腐败的能力，建立廉政风险点排查分析、廉情预警和反腐倡廉信息共享机制，积极配合相关部门从严治腐。
6.实施项目管理。以建立惩防体系基本框架、健全五大体系为主要内容，完善领导责任、部门协调、督察督办、奖惩预警、测评评估、人员经费保障等工作运行机制，积极探索风险防控管理与建立惩防体系基本框架有机结合的项目化管理办法，确保各项制度落到实处。
7.健全行政权力运行的科技防控体系。大力推进城管行政审批业务系统信息化建设的步伐，切实有效地规范行政权力的行使。要以电子业务系统和电子监察系统为依托，实现“全程信息公开”的民主监督、“全部流程定制”的技术监控和“全程监控运行”的监察监督有机结合，发挥综合监督效应，健全行政权力运行的事前、事中、事后的科技防控体系。
第四阶段：总结评估惩防体系基本框架建设（11月——12月）
1.坚持自查自评。建立《市城乡环境综合管理局惩防体系基本框架建设综合效果评价指标体系》，梳理以反腐倡廉各项制度的完善和执行为核心内容的考核标准，认真开展自查自评工作，提出问题，限期整改。
2.坚持考核导向。结合党风廉政责任制考核、目标考核等一同推进惩防体系的考核评估工作，建立台帐和清单，要善于及时总结经验、查找问题、分析原因、督促整改，严格考核，形成持续改进和不断完善的循环机制，确保惩治和预防腐败体系建设各项任务落到实处。
3.坚持总结提高。认真总结构建工作，及时总结经验和做法，为全市框架建设完成作贡献。
五、工作要求
(一)加强领导。严格落实责任制，切实做到“一把手”负总责，纪委书记具体抓，领导班子成员分工负责，形成齐抓共管惩防体系建设的良好局面。发挥各站、科室在惩防体系建设中的主体作用，形成工作合力。
(二)明确职责。着重围绕领导班子和领导干部廉洁从政、群众合法权益维护和社会各界参与反腐倡廉等方面，创造性推进制度建设，努力提高惩防体系建设成效。要重点围绕部门职权规范行使，加强内控机制建设、权力公开运行和电子监察等工作，着力形成体现城管特点的惩防体系基本框架，并抓好城管系统的惩防体系建设，建立健全廉政风险防控机制，让人民群众切实感受到反腐倡廉实际成效。要整合内部力量，明确任务分工，着力完善反腐倡廉保障制度，全面落实惩防体系建设任务。
(三)检查督办。落实工作情况定期报告制度。惩防体系基本框架建设工作领导小组定期督促检查。根据惩防体系建设目标任务及分工表，对照时间进度，及时督促各站所、科室和责任人，对未按期完成的要分析原因写出汇报，限期推进，若仍未完成要进行通报，并按照局机关相关制度追究责任。20xx年年底，此项工作基本完成，届时将组织自查，以迎接市上考核评估，考核结果作为年度考核的重要依据。

实施“旅游崛起”战略加快构建和谐黄山

实施“旅游崛起”战略加快构建和谐黄山（2005年8月8日）　我们党提出构建社会主义，既是对我国改革开放和现代化建设经验的科学总结，也是在新的国内外形势下提高党的执政能力、贯彻落实、更好地推进我国经济社会发展的战略举措。现在，中央号召中部崛起，正是从战略的高度求得社会和谐发展，体现了“”重要思想的根本要求，体现了我们党立党为公、执政为民的本质。我们黄山积极响应中央和省委、省政府的号召，抢抓黄山最佳发展机遇期，走“旅游崛起”的发展道路，强势推进“433”行动计划，建设“三个大市”，精心打造安徽旅游龙头、华东旅游中心、中国旅游名牌和世界旅游胜地。可以说，这正是以科学理性的战略思维准确把握国际国内宏观形势，为实现我市优势资源向优势经济转化，找到了最佳的着力点和结合点。近年来，在市委、市政府的英明决策和坚强领导下，我们＃＃县依托旅游、生态与文化三种资源，始终以发展旅游业为先导产业，推动引发第二、第一产业共同发展，取得了全省首批旅游经济强县的阶段性成果，实践证明这是一种成功的发展模式。因此，从我们＃＃县的发展来看，要实现“旅游崛起”，加快构建和谐黄山，我认为，应该始终围绕发展“大旅游”的思路，着重做好以下几篇文章。一、借资源优势兴游实施“旅游崛起”战略，首先必须做好旅游这篇文章。 1、要把握优势。从外部环境看，旅游业作为本世纪见效快、污染轻、产业关联度大的朝阳产业，中央及我省都把旅游开发作为经济发展的一大举措摆上了重要位置，出台了一系列扶持、刺激旅游业发展的措施，为黄山发展“大旅游”提供了大气候和广阔的空间。从内部环境看，总795.39亿元的214个支撑项目建设，正逐步放大黄山功能，壮大整体实力。一个以旅游高速公路为支撑，铁路和民航相配套的现代立体交通网络正在形成；中心城区山水特色城市形象与旅游公路沿线生态型城镇带相得益彰，“中国优秀旅游城市”、“全国卫生先进城市”和“全国双拥模范城”“中国魅力城市”等多项荣誉，使黄山旅游受到了各级的广泛好评和关注。这些都为“旅游崛起”奠定了坚实基础。 2、要多方引资。旅游开发投入大，单靠政府力量是办不到的。要按市场化要求，坚持谁投资谁受益的原则进行多方引资。一要大力向外引资。通过广泛宣传黄山的旅游资源优势和优惠投资政策，吸引外地大财团、大公司、大股东来黄山投资开发。二要鼓励本地能人投资。要通过宣传，激发本地有经济实力的能人的爱乡热情，争取他们投资景点开发和配套设施建设。 3、要深挖内涵。纵观外地知名景区，除了景点好外，都有深厚的文化底蕴，所以才能引来游客无数。我市国家重点文物保护单位10处，占全省总数的27.8%；省级文物保护单位72处，占全省总数的21.75 %，全市地面文物有5000余处。因此，要组织专门人员深挖徽商文化、民俗文化和宗教文化，不断丰富景点文化内涵，增加景点文化魅力，做好黄山“徽”文章。 4、要建好队伍。“旅游崛起”需要通过一支业务精通、热爱旅游的专门人才的长抓不懈才会实现。为此，要加强对旅游工作的领导和协调，充实加强旅游队伍，做到规划指导、宣传促销、景点开发、内涵挖掘、旅游市场管理等都有专人负责。要强化，经常组织人员外出学习取经，拓宽视野，开阔思路，丰富知识。二、借旅游牌子兴企实施“旅游崛起”战略，就要打好旅游的牌子，借旅游牌子招商、上项目、创品牌、拓市场。 1、借旅游牌子招商。在对外招商引资中，既要宣传黄山兴办企业的资源优势和优惠政策，又要宣传黄山生态旅游资源优势，把他们的注意力集中到黄山资源的独特性和旅游资源对其投资开发的影响上来，以吸引外资。旅游发展得好，投资者既可在投资的项目上受益，又可在旅游环境中受益。　 2、借旅游牌子上项目。旅游业是个关联度大的产业，它涉及到游客的吃住行游购娱等方面的需要，可以开发的项目很多。比如，吃的方面，可以建设风味小吃园等；住的方面，可以建设旅游度假村、休闲别墅等；行的方面，可以组建旅游车队等；游的方面，可以建设徽文化旅游以及生态农业观光

园等景点项目；购的方面，可以兴办生产有黄山特色的工艺品和土特产的旅游商品加工企业；娱的方面，可以投资建设各类现代旅游服务项目等。 3、借旅游牌子创品牌。一个企业，其产品要具有自己的特色，特别是农副产品，就必须与地方特色相结合。黄山的特色就在于旅游资源丰富独特。为此，企业在争创品牌中应充分利用这一优势，打好产品的景点牌子，注册以西递宏村、花山迷窟、牯牛降等景点为命名的商标，使产品包装既有吸引力，又具观赏性，增加品牌特色，达到“双赢”效果。 4、借旅游牌子拓市场。一方面，企业要借对外宣传黄山旅游风光的机会，主动与旅游部门联合，把产品与旅游风光组合包装一起宣传，以提高产品知名度和市场占有率。我们在建设“＃＃县旅游”网站时，就专门开辟旅游商品的子网页，对民间及各类企业生产的旅游商品进行宣传。另一方面，企业也要抓住游客到黄山旅游的机会，在相关地点设置商品专柜，向游客进行推介使用，从而达到通过游客的使用和宣传而提高知名度和市场占有率目的。　三、借旅游项目富民黄山地处皖南山区，农副产品多属绿色环保型。可借助建设华东绿色食品生产销售基地的契机，大力发展生态观光农业和开发旅游农副产品，借旅游项目富民。 1、通过参与旅游资源开发富民。旅游资源的开发，既要大力引进外资，又要充分发动民间力量参与。可以引导和扶持农民利用拥有的资金、土地、山林等积极参与开发。开发形式可以多种多样，既可以村集体名义进行，也可自己寻找合作伙伴共同开发；既可开发生态观光农业园，也可参与景点建设。我县的龙池湾古农园就是个很好的例子，他的开发商就是一个在外出打工归来的宏村农民，在县委、县政府的扶持和引导下，通过挖掘、利用具有地方特色的农耕文化，建成的一个集旅游观光和民俗风情体验于一体的文化景点，经营上的成功，不仅使他本人投资的信心大增，决定今年继续开发水上垂钓、跑马等参与体验性强的旅游项目，进一步丰富景点内涵，也带动了一批为其打工的农民增加了收入。 2、通过服务旅游商品开发富民。旅游商品的原材料，特别是旅游农副产品的原材料，离不开农民的生产和提供。广大农民可通过为旅游农副产品生产原材料增加收入。如我县的蚕桑就是一例。通过县里多年的政策扶持和引导，全县现有桑园3万多亩，人均占用桑园面积0.4亩，通过为华盛集团等企业提供蚕茧原料，去年就为全县近万茧农人均增加收入120余元。另外，我县的金星工艺总厂、民间工艺厂、二轻旅游产品开发中心等3家国家级旅游商品定点生产企业，绝大部分的原材料也来之于县内农民。 3、通过服务生态观光农业富民。生态农业建设离不开农民的参与，需要农民去种植、去管理。农民通过服务生态观光农业可增加收入。如我县余家山（或五里生态农业观光区）开发的果木基地达到300亩左右，向当地招聘的农民工达到近百人，或举屯溪国家农业开发区一例，这些农民即可通过出租土地收益，又可通过服务基地而取得工资收入，比单纯种田增收不少；另外，农民也可利用自己具有观赏性的果园、茶园，再配以相应的辅助设施，如茶亭等，建成自己的生态农业观光园，我县“深冲茶文化园”项目就是以这种思路在进行开发。 4、通过参与旅游配套第三产业开发富民。旅游业的发展，势必带动旅游要素市场的繁荣和发展。农村富余人员也可通过为游客提供吃住行游购娱等服务而增加收入。如我县从事旅游接待服务的各类宾馆、饭店、餐馆100多家，旅游商品生产、加工企业和个体经营者350多户，参与旅游运输的个体户200多家，旅游业为全社会直接和间接提供就业岗位8000多个，这让当地农民极大地分享了发展旅游的成果，从中收益致富。四、借旅游开发兴城实施“旅游崛起”战略，加快构建和谐黄山，建设一个富有现代城市气息的城市至关重要，更为关键的是要借旅游开发之机，通过市场化手段经营城市，不断增加投入，大力引进外资参与配套设施建设，制定相关政策吸引农民进城安居兴业，从而形成“以游兴城，以城促游”的良好局面。 1、增加对城市建设的投入。建议市政府每年要挤出一定的专项资金用于城镇建设，这块资金主要应用于交通、水电、公园等公共设施建设及旧城的改造和城镇的绿化。要建设旅游大市，仅有中心城区还不行，还要根据景区景点的分布，建设好相关的城镇。可以采取制定统一计划、分步实施的办法进行。　 2、完善旅游配套设施。城镇旅游配套设施的建设，主要应通过大力引进外资进行。建议市委、市政府在土地开发招商中，积极向客商宣传黄山的旅游资源优势和旅游发展前景，让客商在投资开发中，有意识地参与旅游配套设施建设和旅游产业综合开发；同时，应充分挖掘传统文化的精华，在传承的基础上吸收现代先进文化进行嫁接，做好“旅游搭台，文化唱戏”文章，不断提高城镇　的游客接待能力和文化品位，把城镇建设成为商贸、客流、

物流集散中心，真正把黄山建设成为旅游大市、文化大市。 3、不断扩大城市容量。随着区县经济的发展和致富农民的不断增多，建议市委、市政府要积极创造条件，制定政策，放宽农民进城限制，特别是户籍的限制，为农民进城就业、子女就学、建房、生产等提供方便，以促进城镇人口的聚集和第三产业的发展。五、借旅游工作聚心 “旅游崛起”战略的实施要求全市各界统一思想、形成共识，共同营造旅游工作浓厚氛围。 1、形成“旅游兴县”的共识。通过《黄山日报》、有线电视台等新闻媒介，特别是广大干部面对面的言传身教，形成强大的宣传攻势，使全市各界都认识到发展旅游对促进和带动黄山各项事业建设的重要作用。让他们在思想上更加解放，工作上更加支持，行动上更加配合。 2、树立“人人都是软环境”的意识。通过宣传，让全市人民意识到游客和外商就是我们的上帝，就是我们的衣食父母，从而注意平时的一言一行，做到文明礼貌、以诚待客，维护好黄山形象，尤其要坚决维护好黄山旅游的形象。 3、营造“人人参与、人人踊跃”的工作氛围。黄山良好的旅游形象需要大家一起来树立。应通过有意识的培养教育，让越来越多的黄山人能主动集累旅游方面知识，掌握景点的人文典故，使人人都成为旅游的义务宣传员、促销员、服务员。　

餐饮企业业绩提升方案

这篇《餐饮企业业绩提升方案》，是小编特地为大家整理的，希望对大家有所帮助！
　第一项服务项目：产品结构调整与价格管理