今天,相对农业社会和工业社会,人类已经进入信息化时代。在马克思看来,划分一个时代,不在于生产什么,而要看用什么来生产,是工具的变化引发了时代的变革。但时代交替并不是简单的工具性改变,更为重要的是使用工具的方式,随着时代的变更发生了质的改变。就像人们曾经用斧头砍树,后来又用锯来锯树,不仅“锯”代替了“斧头”,而且使用方式也由“砍”变成了“锯”。同理,随着计算机和网络等信息化工具在机构编制管理领域的广泛应用,机构编制管理的模式,也应该做出调整和创新,否则将会严重影响机构编制管理的成效。结合对信息化和机构编制管理的认识与理解,笔者认为,创新机构编制管理模式,要以实现“五化”为目标。
一、通过信息化,让机构编制管理实现联动化
机构编制管理处于行政管理的源头位置,但其自身的能力和资源有限,需要组织、人事、财政等相关部门随后拿起管理的接力棒,才能有效完成整个行政管理过程。就当前现状而言,机构编制管理部门与组织、人事、财政等行政部门,在事实上经常处于相对分离的割据状态,虽有业务联系,但联动效果不能有效实现。其主要原因是数出多门,本该在人事、财政等管理环节作为工作依据的编制信息不能实现有效共享,同时也没有相应保障措施来维护编制的法规性尊严。因此,亟需在部门之间构建一个协调配合、资源共享的联动管理机制,而不是相互争权、彼此冲突的耗散机制;同时,就机构编制部门本身来讲,也需要建立并完善一套包含申请、审批、核准、公示、督查、处理、反馈等递进的管理流程,让管理无处不在,才能真正管住、管好并用活有限的执政资源。
随着计算机、网络以及通信技术等信息化手段的广泛应用,尤其是网络的介入,把行政管理的各个工作环节都联结到了一起,就像一个有机体一样,“牵一发而动全身”的管理效应,随着制度的健全,正在逐渐形成,至少已经从技术角度为机构编制信息共享和联动管理提供了平台。目前,中央编办研发的《实名制管理系统》,吉林省编办正在建设并应用的《编制人事财政综合管理系统》,都是为达到联动管理效果,实现管理的协调、配合和制约而开发的。正是因为有了这样的信息化管理工具,吉林省编办独立设置后才出台了审办分离的管理措施,以及空编使用的管理规定。从事实上,我们已经看到了机构编制管理的联动效果:过去虽然也规定空编进人必须符合相应的结构标准和职数要求,但是没有相应的保障措施,很难实现这一管理目标;现在,有了《编制人事财政综合管理系统》,则可轻松实现这一目标了。随着《编制人事财政综合管理系统》功能的健全和配套管理制度的不断完善,凡与机构编制相关的信息都将逐渐统一由系统来管理,以彻底解决数出多门的问题。凡涉及机构编制管理的业务内容也将统一通过系统来办理,以达到数据共享、根除底数不清的问题。届时,机构编制管理的联动局面自然也就形成了。
二、通过信息化,让机构编制管理趋向质量化
定职能、定机构、定编制是机构编制管理的核心内容。每一名机构编制工作者都知道,要依据职能设定机构,依据机构核定编制,但依据什么来确定职能呢?从编制管理学角度讲:“职能的产生取决于社会发展的客观需要。”所以,应该依据社会发展的客观需要来确定职能。但要掌握始终处于变化中的社会发展客观需要,仅靠数量有限的机构编制工作者,无论在人力上,还是在能力上都是不可能的。因此,实际工作中的机构编制管理,只能相对偏重于事前审批,而审批之后的效能管理以及审批之前的职能确定等工作环节必然会受到弱化,导致机构编制管理中出现一些漏洞,造成超编、混编、混岗、吃“空饷”、底数不清等问题也就不可避免了。
今天,电脑代替了人脑可以无限存储并处理我们需要的各种资料,互联网可以随时提供我们需要的各种信息。联网后的《实名制管理系统》和《编制人事财政综合管理系统》可以让管理触角伸到每一个工作环节。基于这样的信息化背景,机构编制工作完全可以由阶段式管理走向全程控制。吉林省编办已经提出,今后不仅要管数量,更要管质量。今年,独立设置后的吉林省编办非常忙,主要原因不是因为工作多了,而是因为新的机构编制管理模式正在形成过程中,目前已经完成的机关基本制度建设、基础资料政策法规的收集整理、机构改革成果的检查验收、机构编制信息的核查以及正在进行的事业单位机构编制管理情况调研,都是为实现“质量化”的管理目标而做的基础性工作和积极的努力。随着信息化手段在机构编制管理领域应用的不断深入,调研工作变得越来越高效和快捷,机构编制管理也越来越客观和科学,单纯的数量审批式管理正在逐步趋向包含职能研究和效果评估的质量化管理。
三、通过信息化,让机构编制管理实现同步化
统计工作是机构编制管理的一项基本业务,也是检查机构、编制执行情况的重要手段。过去,人工的统计方式不仅不可避免地会产生误差
,有时还会出现为了掩盖管理问题而人为修改统计结果的情况,更为不可避免的是,等到统计结果作为管理者决策依据时候,实际工作中数据已经发生了改变,因此决策依据的只能是相对准确的统计结果。决策的滞后必然会带来管理的滞后。可在今天,网络时间处于一种无始无终的状态。随着《编制人事财政综合管理系统》等信息化管理系统的应用和完善,政府专网的联通,
尤其是随着机构编制业务办理与中心数据库的联通,机构编制信息会随着业务的办理,自动同步更新到中心数据库中。目前,吉林省编办正在将各类机构、编制和实有人员等信息录入到数据库中。机构编制网络数据库健全以后,同步动态的机构编制管理模式自然也就形成了。那时,统计将不再是一项基本业务,更不用由专人来管理了,因为机构编制工作基础信息健全后,相关的管理信息时时都会自动更新。可见,在信息化背景下,基础信息的建设工作尤为重要。因此,今后一段时间内,要把信息的建立与完善做为机构编制管理的基础性工作。
数字化管理学习心得
2016年5月22日~5月29日,我们参与了本智数字化管理人才评价系统的第一期。
很有幸自己作为本智一员,与六家机构和旗下的优秀导师一起共同见证着数字化管理的数字魔力。
集训开始
从前期对于此次七天集训的各项准备工作及七天的相关日程设置,无论是本智还是合作方,认证方,都可看出对这次的课程抱有严肃的态度和期待的心情。
宋老师和张老师是我们此次七天集训最主要的讲师和考核人,同样也是产品最主要的诞生者。从数字化管理的理论选型到测评生成,再从系统形成到解读落地课程,只有她们真切体会到四年多的不易,也正因为如此,她们比我们更具有激动而又欣喜的心情。
第一天
第一天的上午,自然是将这个辛苦生出来的孩子好好地向我们在坐的所有伙伴介绍。其中就包括了我前面提到的产品诞生历程,价值,应用以及目标等。让我们不仅更清晰产品的情况下,更能通过产品的信息,找到自己对于产品最好的衔接点和突破口,并已然感受到大伙除了做为我们导师以外的各种迸发的灵感。
第一天的下午,就开始实打实的专业基础积累了。好比你要会英文对话,会作曲,你得知道26个字母,熟悉五线谱的音符一样,基础是关键。于是大伙如学生般静心地开始从做事能力是a管理能力是b关系能力是c,分别又包含着哪些要素,价值观又是什么,压力指数是因何影响着能力发挥等一项一项从空白开始积累。在介绍到同值不同能力或不同角色的时候,已经有人觉得脑袋不够用了,但宋老师微笑地说,第一天是最轻松的一天。
的确是这样的,第一天是让我们所有人对产品及其未来要能用技术帮人服务必须打好的基础有个立体的展示。第二天开始才是基础打好后的第一个应用,人岗匹配。
人岗匹配
人岗匹配,顾名思义就是,岗位要的与人所拥有的潜质,要求相符。但解释容易,做起来却是这么多年来企业一直在摸索的。我们可以凭经验,凭岗位模型,凭多种日新月异的,来做种种评估。但为何还是总体情况不容乐观,成本?不稳定?无效?
人岗匹配让你从一开始就是从价值角度考虑,你是要增值,保值,还是最不愿意的成本。将岗位数字化,人数字化,彼此之间的对比和分析,让匹配来得如此直接和简单。
课程中主要的内容就是围绕岗位数字建模,因为人的数字化已经通过测评软件直接实现。本智的岗位建模,也不如以往测评咨询般孤立地看岗位标准,而是结合公司发展阶段和公司性质,在这个大背景前提下,再对于岗位的贡献和能力进行选型,最后与角色进行匹配。
让你清晰知道是差在哪里,差多少程度,结合个性因素分析的几大要素,判断是否有补差缺失的可能性。甚至可以通过能力直接导出为了达到这个公司背景下的这个岗位的贡献要求,你要做点什么,职责也就出来了。一环套一环。
因为是第一堂应用课,当然不是教授知识如此简单。本智的宗旨一直是知识点最简易,实战应用才是关键。
于是大量的案例练习,让我们不停补充着知识中所学不到的实践经验。这里我真的很想感叹一句,由于实战是分组,共5组,即便都是能兵强将,但每组的个性都是不同的,团队的色彩更是五颜六色。也为我们下一堂团队盘点拉了个精彩的序幕。
团队盘点
团队盘点。比起人岗匹配的技术难度,团队盘点的确是高了一大节。
对于部门的建模思路可以参考岗位的建模,对于原岗位输注的贡献价值,此刻也变为部门的贡献价值曲线。但这是堂针对管理者的课。而非仅仅如人岗般人力资源从业者知道人与岗之间的差距即可的。当高层和HR对部门的价值得到确认后,当你勾勒出部门的数字曲线后,你要做的才刚刚开始。
若部门的业务能力是靠员工,管理能力则是靠管理者。根据团队的整体情况,你清晰了团队的能力匹配情况,甚至是管理成本高低。你得继续,针对能力和管理成本,对应性地进行处理。效率如时间管理、沟通、认可度等,亦或者效能如分工和标准上的问题,还是需要能力对应的提升,又或是你的管理风格的自省。都对团队整体绩效的提升有着关键而又明朗地指引。
同样是分组形式,同样是热血沸腾仿佛时间不够用地实战和与各组的交战,团队间的默契越来越强,成果稳定性系数也越来越稳定。更可贵的是,似乎因为这种实战的方式,让我们对团队有了更深一层的理解意义。
人力资源规划
第三个,也是最难的应用,就是人力资源规划。讲到这里的时候其实宋老师说,它是源头,但为了让我们能够更好理解和吸收,所以她采用了倒着讲的方式,先从人岗开始。是啊。人力资源规划岂是一般管理者能做的,即便企业有些在做,无非也就是些数字的统计和核算,依然是拿到人工成本的预算进行人员的规划和配置,但与企业的目标是否相关,是个成本部门,还是个增值部门,就目前多数企业而言应该真的是例行惯历的前者。有多少企业会把人当成战略资源来看呢。
宋老师告诉我们,无论是企业的战略目标,又或者是运营目标,都可以浓缩在人均产值和人力成本两个指标中。人员配置就是为了这些目标而服务。当企业战略目标确定,你的标准已经确定。目标若是源头的话,配置数量,人才标准,人力成本都会开始分别运转。而不同的企业发展阶段,对应的配置重点也不同。
宋老师先拿个一个最难的初创型企业举例,由于历史数据的匮乏,就得先进行行业的对标,如是个高标,人数又希望跟行业差不多,自然人才标准就是精英战略,而且根据配置的原则,先要根据业务情况,将核心部门的核心岗都定下来,然后人力成本就会出来,看结余情况考虑辅助岗以及综合岗。
避免一切人力资源的浪费,用尽每一个人力资源。同时对应的薪酬和绩效、招聘标准,若有团队,现有成员的能力提升培训等等皆一气呵成有了方向。以往传统的人力资源工作,企业目标是一回事,人力规划是一回事,人员配置又是另一回事,薪酬和绩效更是各做各,基本解体。
我觉得这是个最考验功夫的应用,的确自己在这堂课中受到的震撼和发现的自己不足最强烈。有咨询经验或很丰富管理经验的伙伴们似乎吸收起来特别快,但宋老师已将人力规划给到最让我们这些没有做过管理的有了可以参考的步骤和核心要素。
总结
六天的培训转瞬即逝,本就叫着烧脑的大伙,开始面临最紧张的考试。其实考试在六天的课程中已经进行掉了40%,最后一天则是集中考验大伙的基础基本功以及大案例的解析和答辩。大伙如同参加高考的学生,在上午的基础考时检查一遍又一遍。的确如此,谁都不愿意因为一点错误错失分数,除清晰研究员的证书意义重大,更不想因为粗心而丧失好成绩。
下午则是宋老师亲自出的大案例策划,我们被重新安排了分组。分组后的结果让我很期待,因为不同的组合总能产生更精彩的火花。同时宋老师分配了组长,我们的组长是一个用我们专业话来说a高b高的博士。虽斯斯文文,条理逻辑异常清晰,仿佛很有默契似得,从一开始就众志成城,到最后由他及另一位很牛的也是我们本智的同事形成战略高度的规划,而我跟另两名伙伴则是负责配置策略后的落地,对团队进行能力的分析和给到提升解决方案。似乎没有一个人是空余在那边,根据自己所长贡献着解决方案的一部分。最后的表现的也是让老师比较满意。其他组的伙伴也是亮点无数。
最后一天,告别紧张的考试,我们进行了晚宴。有些学员在感受到管理技术的颠覆震撼同时,带着不舍和伤感,更多的是满怀对于我们产品的期待,一同欢笑着,干杯着。最后在一片祥和气氛中,恋恋不舍地结束。不同于以上企业培训,这是种如同在学校同届同班里,共同持梦的师生情义。
管理语言苍白,中国人的表述习惯更容易模棱两可引起歧义。我一直在想,何时管理也能如体检般将人体指标化,数字化,科学化。不仅是解析岗位,部门,甚至人力规划的落地。让绩效变成能力数值,用数字对应数字,清晰明了,没有他意。我很自豪地说,我们做到了。
精致化管理学习心得体会
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