论员工职业生涯规划体系的制定

平时的生活中，我们会看到各种各样的范文，掌握范文的撰写对自己会有很大的帮助，范文的撰写要注意哪些方面呢？因此，栏目特意整理了论员工职业生涯规划体系的制定，欢迎你阅读与收藏。

职业生涯规划是指一个人对其一生中所承担职务相继历程的预期和计划，包括一个人的学习 ，对一项职业或组织的生产性贡献和最终退休。对于企业而言，它是一项系统的、复杂的管 理工程，因为它涉及企业未来的发展、组织机构的设置、企业文化、培训机制、考核机制 和晋升机制等;同时，随着个体价值观、家庭环境、工作环境和社会环境的变化，每个人的 职业期望都有或大或小的变化，因此它又是一个动态的变化过程。

在人才竞争日益激烈的今天，为了能够与时俱进，使员工具有竞争力，人力资源管理也在逐 步的完善，开始关注员工职业生涯规划，开始尝试把员工职业生涯规划列为企业工作的战略 组成部分，以协调员工个人的职业生涯目标与企业发展愿景，以此来组建更有凝聚力的职工 队伍，更有效地调动员工的积极性和创造性。但是，员工职业生涯规划是一项精密的工程， 要做好这个工程，所需要的不仅仅是经验、学历、热情、责任，更需要严谨的思考、科学的 方法体系、大量时间和精力的投入等等。?

1、员工的个性特征、倾向性及发展潜能的测定和评价?

在制定员工职业生涯规划的过程中，通过对员工对公司发展的期望和对自己发展期望值进 行系统的比较分析，有利于采取必要措施，促职业生涯规划的制定，为此，人力资源部做 了一个员工自我发展期望值与对公司发展的期望值之间的比较关系调查。?

根据调查,在公司中员工自我发展与公司发展之间的鸿沟正在加大。图中，属于第一种情况 的人员约为30%左右，第二种情况的人员约占60%，第三种情况约占10%，第四种约占10%左右 。?

从整体上看，大多数员工对公司的生存发展抱有很大期望，因为公司的命运与他的切身利益 息息相关，一损俱损，一荣俱荣，也有相当一批人只讲索取，不讲奉献。它反 映了传统的计划体制的巨大惯性一时难以消除。从市场经济运行的基本规律来看，公司必须 制定促进员工与公司同步发展、双向和谐的员工职业生涯规划，并且使员工和公司都从旧体 制中解脱出来，走向市场并进入市场。??

上述四种发展模式可能会有以下几种不同的结果。第一种模式，将实现员工和公司的双赢， 双方都得到了提高和发展，从而极大地增强了各自的竞争优势;第二种模式，虽然能在一定 范围和一定程度上促进公司发展，但这种发展缺乏雄厚实力(人力资源)的支撑，既十分缓 慢也不可能持久，这是因为员工自身的素质不提高，公司亦很难发展;第三种模式，将导致 员工的跳槽和人才的流失，不对公司发展抱有任何期望的人，有两种可能性：①公司 不识才，没有给这类员工发展的机会，如高薪、晋职晋级、培训等，或者公司忽略了员 工个人的职业生涯发展的重要意义，没有帮助员工制定出切实可行的职业生涯规划，将员工 个人的职业生涯发展有机地联系在一起。②员工个人身在曹营心在汉，仅把公司当作 暂时栖身之所，骑驴找马， 一有机会便会另攀高枝;第四种模式，将会影响公司和个 人的发展，于人于己都不利。有人认为这种员工不可救药，也有人认为他们是害群之 马，他们的行为可能会拖集体的后腿，伤害了集体，甚至阻碍公司总体目标的实现。

影响公司发展的主要因素有：人力资源(智力资本)、技术创新、产品的质量和价位、财务 实力等等。而影响员工个人发展的因素有：心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意 程度(如对职位、工资、社会地位)等等。?

公司外在的发展是为了赢得市场竞争的制高点，而公司内在的发展是为了提高员工个体素质 和组织的整体素质，以实现人力资源与物质资源的合理配置。?

员工外在的发展是晋级晋职、工作变换、有名有利、条件改善;而员工内在的发展是心理品 质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等方面的提高。?

员工职业生涯规划是以公司内在发展要素为对象制定的规划，它不仅要对员工的外在发展的 目标、方针、政策和策略作出明确的定位，还要对员工内在的发展目标、途径、措施、方法 作出精心的设计。?

2、制定员工职业发展规划，进行目标设定?

职业生涯规划主按员工进入公司后的不同阶段所从事的主要工作和职业发展任务，将职业生 涯分为四个阶段：进入时期、早期、中期和后期。公司在员工不同职业发展时期的人力资源 开发采取了不同策略，现分述如下：?

2.1 进入公司阶段?

新员工进入公司有一个适应的过程，为此新员工进入工作岗位需要上岗三级培训(公司、部 门、班组)，在分配给新员工第一项工作之前，主管上司要对其潜能进行考察，以便了解其 掌握的理论知识和技能基础，为辅导做好准备。此外，还安排时间，就公司文化和组织价值 观问题，向新员工进行宣传，使其认同组织价值观。尽量在短时间内，使新员工熟悉工作环 境，使新员工与公司在认识、情感和行为上相互承认、认同和接受。?

2.2 早期职业发展阶段?

主要是发现员工的才能，并帮助员工建立和发展职业锚。?

处于职业生涯发展时期的员工所需要的是注重发展前景，积累丰富的经验，为使自己更有 竞争力和可持续发展打基础。为此，托克托发电公司根据员工的需求，采取了：①为员工提 供高于现岗位级别的工作任务，让他们认识到工作的艰辛，从而激发他们的学习和工作愿望 ;②还在部分管理岗位实施了工作轮换，让员工掌握多方面的知识和技能，以应对未来多变 的公司发展需求;③同时，还实施了以职业发展为导向的工作绩效评估措施，鼓励员工注重 自身的职业生涯规划和发展，使员工视发展为必须，对员工进行职业规划全方位积极引导。

2.3 中期职业发展阶段?

中期职业发展阶段是一个时间长(有的长达20年乃至更多)、富于 变化，既有事业的成功甚至达到高峰)、又可能有职业危机的一个很宽阔的地带。处于职业 生涯发展中期的员工特点是：相当长的一段时间牌职业生涯发展的高原期，晋升受到限 制，一些员工会因此觉得工作单调、乏味，工作动力受影响。经过调查分析认为存在的主要 问题是：员工缺乏明确的组织认同和奉献精神，出现现实与抱负不一致，工作下滑。为此， 人力资源部对这些员工进行了职业生涯咨询，了解他们为什么会处于职业生涯发展的瓶颈， 有没有消除的办法?是继续从事原来的工作，还是变化一下职位，抑或是更换一个部门，在 参与工作、家庭和自我发展中取得一种适当的调整，让职位没有提升的员工觉得自己有价值 、在进步、有意义，以减少他们的失败感。?

因此，在职业中期阶段托克托发电公司管理措施是：提拔晋升、使员工的职业道路通畅，并 安排高于现工作岗位级别的工作和新的工作任务，实施工作轮换、进行继续教育和培训，赋 予员工以良师益友角色，提供合适的职业机会，改善工作环境和条件，增加报酬福利等灵活 机动的管理方式。托电公司为员工设计了以下三种职业生涯路径：?

2.3.1 传统职业生涯路径。传统职业生涯路径是基于公司内员工的实际发展道路而制定出的一种发展模式。这种模式将 员工的发展限制于一个部门内或一个专业内，通常是由员工在公司中工作资历决定员工的职 业地位。因而，一名员工必须一级接一级地，从一个工作到下一个工作进行变动，以获得所 需要的经历和准备。例如：集控运行人员由巡检员副值主值机组长单元长副值长 值长。这种职业发展路线有一个很大的缺陷，随着公司战略的改变会影响公司对人力资源 的需求。?

2.3.2 为弥补传统职业生涯路径存在的弊端，公司采取了一种灵活、可以不断改进的网状职业生 涯路径。网状职业生涯路径是一种建立在对各个工作岗位的行为需求分析基础上的职业发展 路径设计。它是按部门或是某一专业，将员工素质及技能要求基本一致的工作岗位化为一族 ，以族为单位进行职业生涯设计。这种设计所产生的职业路径是呈网状分布的，如图2所示 。分属于不同专业部门的岗位A1与B1对员工的基本技能要求以及员工进行的基本工作活动是 相似的，或化为同一工作族;A2与B2也对员工的技能要求基本相同，或化为同一工作族，但 它们对员工技能的要求比A1和B1要更高一些。按照传统的职业g发展路径设计，处于A岗位的 员工将会沿着有A1-A2-A3-A4的方向发展，处于B岗位的员工将会沿着B1-B2-B3-B4的方向发 展。按照网状职业发展计划的思想，由于A岗位与B

岗位所要求的基本技能大致相同，处于A1 岗位的员工有三种选择：①在本部门内沿着传统的职业发展路线前进;②水平移动，转换到 B岗位上，沿着B部门的职业发展路线前进;③要以提升到B2岗位上，再沿着B部门的职业路 线前进。同样处于B岗位的员工也有三种选择。这样一个员工的职业路线就呈现出一个网状 结构。这里只列出了两个具有相同技能要求的工作岗位，实际工作中公司还存在多个具有相 同技能要求的岗位。对员工来讲，这种职业发展设计首先为员工带来了更多职业发展机会， 尤其是当员工所在部门职业发展机会较少时，员工可以转换到一个新的工作领域中，开始新 的职业生涯;其次，这种职业发展设计也便于员工找到真正适合自己的工作，找到与自己兴 趣相符的工作，实现自己的职业目标。对公司来讲，这种职业发展设计增加了公司的应变性 ，当公司战略或组织机构发生变化时，能够顺利实现人员转岗安排，保持公司的稳定性。?

2.3.3 横向职业路径。前两种职业途径被视为公司较高管理层的升迁之路。但公司内并没有足够多的高层职位为每 个员工都提供升迁的机会，而长期从事同一项工作会使人倍觉枯燥无味，影响员工的工作效 率。因此，公司也常采取横向调动来使工作具有多样性，使员工焕发新的活力，迎接新的挑 战。虽然没有加薪或晋升，但员工可以增加自己对组织的价值，也使他们自己获得了新生。 也就是横向技术路径，如图中由A1到B1，由A2到B2。?

2.3.4 双重职业路径。双重职业路径主要是用来解决某一部门中具有专业技能，这类人员具有较高的专业技能和理 论知识水平，但他不期望升迁，又不希望离开自己的专业领域(只专注于研究)。为此，托 克托发电公司又设计了双重职业路径，这类专业人员职业发展不体现在岗位的升迁，而是体 现在报酬的变更。同一岗位上不同级别专业人员的报酬是可比的。

2.4 职业后期发展阶段?

经过分析这个阶段员工的心理特征表现为：进取心、争强好胜 心显著下降;安于现状、自我意识上升;常常怀旧和忆旧，在个人职业特征方面需要面对权 力、责任的下降;自身感到竞争力、挑战能力和职业能力水平下降。不过，这个时期优势在 于如管理经验、专业技能等等，仍可以发挥作用，尽职贡献。这个阶段，公司非常注意妥善 安置职位下降和面临退休的员工，鼓励降职的员工总结经验教训，正视失败，通过自己的努 力重新找回自己。对于即将退休人员，提前做好细微的思想工作。做好退休后的计划与案件 ;做好退休之际的工作衔接，分期分批安排退休人员;选好接班人;及早进行接替人的培养 工作，顺利的实施交接工作。此外，以多种形式关心退休员工，比如经常召开退休人员座谈 会;实行兼职、顾问和其他聘用方式，使他们有一个逐步退出的过程，心理上不觉得过于突 然、失落感太强;另外，还为他们进行一些退休后的活动，以避免退休后因空虚而导致的失 落。

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迪斯尼公司员工职业生涯规划体系

一、公司简介

迪斯尼公司创立于1922年，经过多年的发展成为一个成功的跨国集团，其业务涉及电影、主题公园、房地产以及其他娱乐事业等多个领域。目前，迪斯尼已经发展成为一个技术系统，不仅包括硬件、设施、机器和过程，而且包括把这一切联系起来的运输、传播和信息网络以及高效运作的大批雇员和一系列规章制度。迪斯尼在发展的过程中，几乎遇见了所有公司都会经历的兴起、繁盛、和衰退过程，但是迪斯尼公司凭借着惊人的适应能力和对世界经济形势发展的远见，不仅在逆流中存活下来，更发展成为了一个巨大的商业王国。在他的发展中更大的风雨也曾经历过，老沃尔特迪斯尼有一句名言：尝试一些似乎不可能的事是一种乐趣。虽然近年来迪斯尼出现经营滑坡，但仍然是全球第二大媒体娱乐公司。它已经是美国文化的一部分，当代美国人都是和迪斯尼卡通人物一起长大的，迪斯尼是美国人生活的一部分，更是美国文化的一部分。迪斯尼的出现和兴起源于美国文化，它的兴衰也必定和美国经济、美国文化共起落。

二、环境分析

内部优势分析(Strengths):

领先的全球地位、创新能力永不间断、完善的员工培训制度、强势的行销策略、游艺项目多样化、健全的管理模式、重视企业文化培养、服务质量水平高、品牌形象深入人心。

内部劣势分析(Weaknesses):

经营成本高、品牌老化

外部机会因素(Opportunities):

新兴市场广大、对休闲品质要求提高、创新机会多

外部威胁因素(Threats)：

经济不景气、同行业竞争激烈

三、组织职业生涯内容和目的

从迪斯尼公司组织层面上来考虑职业生涯规划问题，把企业组织目标和员工个人目标有效地综合起来，通过员工的工作及职业发展的设计，协调员工个人需求和组织需求，实现员工和组织的共同成长和发展，以适应组织发展和变革的需要。优化组织人力资源配置结构，提高组织人力资源配置效率，提高员工满意度，降低员工流动率。组织职业生涯规划的目的是帮助员工整体的了解自己，在进一步衡量内在和外在环境的优势、限制的基础上，为员工设计出合理可行的职业生涯发展目标，在协助员工达到和实现个人目标的同时也实现组织目标。

四、 企业发展目标

企业经营目标：企业是追求经营利润最大化的行为主体。追求利润最大化目标得企业在行动上会表现出扩大总收入能力或是减低总成本水平的追求。对迪斯尼来说，主要表现在扩大总收入能力方面，迪斯尼开展各项游玩项目，大力开发相关产品，其目的主要是为了扩大收入能力，获取高额利润。

社会目标：迪斯尼的经营口号是制造快乐，营销快乐，这种快乐是家庭共享的快乐。迪斯尼旨在触发这快乐的源泉，让人们在沉重而繁琐的日常生活中解放出来。近年来，迪斯尼更加注重社会效益的发展，致力于环境的保护和全人类的长久的和谐发展，在一些世界环境保护项目中，做出了较大的贡献，更加注重自己的品牌形象的构建。

五、职业发展路径：

技术与管理相结合的路线

具体路径：基层员工各类部门成员部门负责人基层管理人员中层管理人员高层管理人员总经理

六、构建多阶梯职业生涯模式

通过学习、训练和发展，员工可以在提升岗位技能、领导能力和管理技巧的同时，获得更多的发展机会。培训：铺就成长之路

迪斯尼的训练、学习和发展系统涵盖了企业所有的员工，同时针对员工核心能力、领导能力和专业能力的提升，设计了一系列符合使用者需求的训练课程和训练实践。在每一个不同的工作职责阶段，结合绩效发展系统为员工提供相适应的培训活动。

这些训练课程在全国各个训练中心展开，每年接受培训的人员近万人次。训练活动的设计都是由迪斯尼公司或和外部专业训练机构合作开发的。从新员工加入乐园的第一天起，学习、训练和发展就贯穿于员工的整个职业生涯。在迪斯尼，从乐园计时员工发展进入乐园月薪管理组，再晋升为公司的中高层管理者，甚至成为总经理，每一个发展阶段都有清晰的培训方案和实施步骤，保证每位员工在每次的职责变换和职业生涯发展时都有配套的学习和发展的机会。

在乐园，即使是根本没有餐饮行业工作经验的新员工，面对各项工作也毋须担心，员工发展手册包括了所有与岗位相关的训练资料。训练资料和训练程序都由员工训练员和乐园管理组跟踪负责，他们共同为员工制定个人训练计划，并在乐园中循序渐进地对员工开展训练，直至大家都能熟练掌握并严格执行岗位标准。每半年组织一次的激励计划还将对表现优秀的员工给予认知和鼓舞。乐园管理组有60%以上的成员是从员工训练员中成长起来的，员工组长就是这个从员工到管理组的过渡职位。员工组长将和社会招募的见习经理一起，共同开始新一阶段的学习和成长。在未来，他们都将是迪斯尼各阶层的管理人才。

七、组织职业规划体系

组织中正确积极的生涯发展信念是组织职业生涯成功的根本;自我评估和机会评估是前提;职业方向定位是成功的关键，合适的目标设定与行动计划则是保障;生涯评估与回馈则促进我们的职业生涯永续发展

1.树立正确的生涯发展信念。首先要帮助员工确立人生志向，对期望人生取得更大发展。

2.帮助员工进行自我评估包括兴趣、特长、性格、学识、技能、智商以及组织管理、协调、活动能力等。

3.生涯机会的评估。要分析环境条件的特点，在复杂的环境中避害趋利，组织环境因素评估包括组织发展战略、人力资源需求、晋升发展机会等。

4.职业方向定位。通过对自我评估及生涯机会评估，结合生涯发展愿望，初步确立员工个人的职业发展方向，如具体的职业，职位，希望发展的高度等。除了给员工上升的牵引，还要关注员工的横向发展，越来越多的企业对于一专多能的员工的需求开始上升，因此，还需建立相应的轮岗轮训机制。

5.设定发展目标。通常职业生涯目标的确定包括人生目标、长期目标、中期目标与短期目标的确定，它们分别与人生规划、长期规划、中期规划和短期规划相对应。根据个人的专业、性格、气质和价值观以及社会的发展趋势确定自己的人生目标和长期目标，然后再把人生目标和长期目标进行分化，根据个人的经历和所处的组织环境制定相应的中期目标和短期目标。

6.制定行动方案与实施计划。主要包括工作、训练、教育、轮岗等方面的措施。例如，为达成目标通过实现的通道，在工作方面，计划采取提高工作效率的措施，在业务素质方面，提高业务能力，在潜能开发方面，采取开发潜能的措施等。都需要有具体的计划与明确的措施，以便于定时检查。

7.生涯评估与回馈。其修订的内容包括：职业的重新选择、生涯路线的选择、人生目标的修正、实施措施与计划的变更等等。

八、评估组织内、外可供选择的路径

个人的职业生涯会因组织内缺少晋升机会而出现停滞现象。这不仅对个人的职业规划的实现，而且对组织的整体绩效都有严重的消极影响。而且，以晋升为职业生涯发展的路径，越来越随着组织机构改革、等级制减弱而变窄。组织需要开发出新的职业生涯路径，来满足个人的职业规划需求，达到个人目标和组织目标的双赢。

1、双重职业路径

双重职业路径是指在组织行政职务阶梯之外，为企业专业技术人员的职业规划，设置一个平行的、与行政职务同等重要的、有序的、开放的业务(技术)能力阶梯，这个能力阶梯与待遇相挂钩。在双重职业路径中，管理人员使用行政职务阶梯，专业服务人员使用服务评估阶梯。

行政职务阶梯上的提升，意味着具有更多制定决策的权力，同时要承担更多的责任。服务能力阶梯上的提升，意味着具有更强的独立性，同时拥有更多从事服务活动的资源。这种双重职业路径的设计，赋予了个人不同的责、权、利，有利于调动管理人员和服务人员的积极性，实现各尽其能，各展其长，是一种非常适合本组织使用的职业路径模式。

2、横向职业路径

横向职业路径是为拓宽个人职业生涯规划通道，满足员工不同的职业规划需求，消除因缺少晋升机会造成的职业生涯停滞而设计的。横向职业路径的设立，能够使员工的职业生涯焕发新的活力，迎接新的挑战，同时为个人提供了更广阔的空间，规划自己的职业生涯，实现在各种岗位上工作的经验和资历。这种横向流动不仅有利于激发个人的工作热情和积累工作经验，也有利于保持和发展整个组织的朝气与活力，实现组织内部稳定与流动、维持与发展的平衡。虽然只是横向发展，并没有得到加薪或晋升，但个人可以增加自己对组织的价值自信，与此同时也使他们自己获得了新生。

3、网状职业路径

网状职业路径包括纵向的工作序列和一系列横向的工作机会。这条职业通道设计认为，晋升到较高层次之前需要拓宽本层次的经历。网状职业路径在纵向上和横向上的选择，拓宽了人们的职业规划路径，减少了职业生涯通道的堵塞，比起传统职业路径，网状职业路径更加现实，它拓宽了组织成员在组织中的发展机会，让个人可以更自由地规划自己的职业。这种灵活的职业发展路径设计，能够给个人和组织带来巨大的便利。

九、可行性分析

对个人来讲，首先，职业发展设计为员工带来了更多的职业发展机会，尤其是当个人所在部门的职业发展机会较少时，他们可以规划、转换到另一个新的工作领域中，开始新的职业生涯;其次，这种职业发展设计也便于个人在职业规划中，找到真正适合自己的工作，找到与自己兴趣相符的工作，实现自己的职业规划目标。

对组织来讲，这种职业发展设计增加了组织的应变性。当组织战略发生转移或组织环境发生变化时，通过这种职业发展设计能够顺利实现人员转岗安排，保持整个组织的稳定性。但也正是由于这一路径四通八达的优点，增加了组织向其成员解释，其职业可能采取的特定路线的困难，这是它的不足，展现在人们眼前的是一条复杂的、而不是清晰可视的职业路径，个人需要更多地关注自己的职业规划和组织的需求。

员工职业生涯规划范文

员工的职业生涯规划到底该如何进行?

一、确认职业生涯规划

当人们进入社会初期，对职业的选择，有很大的成分是受周围的环境以及所学专业影响的，他缺乏左右周围环境的能力，所以在此期间，员工工作的选择不能算是职业规划的一部分。因为，职业生涯规划书应该是由员工自己决定，或者是由员工的自身职业特质决定的(职业方向定位测评，帮你了解自身特质)。这段时间应该是为职业生涯规划的设计积累素材阶段，即发现自身特质的阶段。职业生涯规划在这段时间内，还没有真正开始，也没有办法开始。因为在职业生 职业生涯规划范文中起决定作用的员工自身的爱好和特长，是他们正确的职业方向，这时的员工还不能确定或者根本不知道他的爱好与特长，还没有明确自己的职业方向。

在员工发现了自己的爱好以及特长，明确了职业方向后，职业生涯规划才算真正开始。职业生涯规划，应该充分发挥体现员工自我优势，由员工的自身特质优势来保证，否则，职业生涯规划就失去了意义。

职业生涯规划是需要实践检验和不断完善的。随着人的不断成熟，其兴趣爱好也更加准确，同时也有可能出现变化，技能特长也得到更加完善而趋于精细，职业生涯目标也就由此可能发生转移和变化。

二、企业在员工职业生涯规划中的主动地位

企业的经营目的是利润最大化，而其实现的条件在于企业中每位员工工作效率的最大化，影响员工工作效率最大化的最主要因素，就是员工的职业爱好与身体特质，而这两个因素恰恰就是影响和决定员工职业生涯的两大因素。

企业应当积极地协助员工，与其共同发现他们自己的爱好和特长，而不能简单地运用激励理论，一味地对员工进行物质、精神上的激励，因为在众多条件具备的情况下，兴趣爱好以及身体特质对员工的工作效率起着决定性的作用。北京的某个酒店，为了使员工更好地工作，给每个员工都设计了职业生涯发展方向，其中：员工的方向是领班;领班的方向是主管;主管的方向是部门经理等等。而酒店的管理者们没有考虑到员工的感受和需求，只是一味地凭借自己对员工的认识来为员工设计他们的职业生涯，忽略了员工的不同特点。企业为员工设计职业生涯规划的做法，很多企业都在使用，员工一入职，直接领导就直言不讳地告诉他，其岗位就是该员工在这个企业的发展方向。孤立的物质和精神激励，固然能够起到一定的作用，但是企业还应当以发现员工的特质作为提高劳动效率的首要工作。

在发现和确定员工特质方面，可以采用与员工正式和非正式交流的形式，予以了解，同时也可以注意从员工在工作中处理不同工作内容的态度、工作结果中发现，最主要的还是要诱导员工积极主动地发现自己兴趣爱好和生理心理特长。

三、员工职业发展培训与任职发展方向培训

我们已充分认识到，企业培训的第一目的是为企业经营发展需要而实施的，所以，企业不会孤立地为员工的职业发展需要举办培训。企业为了使他所选定的员工在不远的将来担任更高或者更重要的工作岗位，就会针对员工现有能力水平与将来岗位的任职需求差异提供培训，即员工在企业中任职发展方向培训，简称任职发展培训。如果企业所实施的员工任职发展方向与员工职业生涯规划所需要的培训相吻合，企业就在客观上起到了实现员工职业生涯规划的培训作用。

要想实施好员工的任职发展方向培训，前提就是建立一套客观的、科学的员工技能考评体系，同时要对企业内不同的岗位制定出一个较为详细科学的任职要求，这样才能通过比较发现员工现技能水平与某一工作岗位的任职要求上的差异，才有可能实施有针对性的技能提高性培训。但小型企业不宜搞得太细，只要选择出在满足企业文化和岗位任职要求较为重要的项目来，进行考评、比较、培训即可。

如何使员工职业生涯规划的实施过程为企业服务，要从根本上认识员工的职业生涯的内在实质以及关键要素，由此在企业中找出符合员工职业生涯关键要素需求的工作条件和工作环境，使企业发展需求与员工职业生涯实施过程相吻合，才能使企业和员工达到共同发展。

员工职业生涯规划方案

一、确定志向

不少人都曾经这样问过自己：人生之路到底该如何去走？ 记得一位哲人说过：走好每一步，这就是你的人生。是啊!人生之路说长也长，因为它是你一生意义的诠释；人生之路说短也短，因为你生活过的每一天都是你的人生。每个人都在设计自己的人生，都在实现自己的梦想。所以，在进行职业规划时，首先要确立志向，这是进行职业生涯设计的关键，也是职业规划最重要的一点。因此，我试着为自己拟定一份职业生涯规划，将自己的未来好好的设计一下。有了目标，才会有动力。

二、自我评估

自我评估就是对自己做全面分析，通过自我分析，认识自己、了解自己。我是一个起点很低的人出来工作就是想成为有用之人，想体现个人价值及改善生活水平！我的兴趣不怎么广泛，性格外向、开朗、活泼，闲时听音乐、外出散步、聊天，还有上网。有时看看书，以前看书是三天打鱼，两天晒网，现在相对来说要好一点，但在书籍里能学有所用的概率不太，可能是因为自己并没有很科学或有技巧去学习吧！（我现在最大的劣势就是知识的匮乏，也一直在努力寻找将如何能更大化地学以致用）。有时多愁善感，没有成大器的气质和个性。为人处事不够圆滑，或许有时得罪人还不知道是怎么一回事。（我也希望在以后的工作或生活中能够有所改善）。在规划中要考虑到重要的四点：

第一，公司做大需要，我们是一个原始传媒服务型企业机构，所谓服务，我个人认为就是要想在客户前面，解决客户所需。这样的服务才能让客户放心、安心及舒心！这也是我们公司的三心理念。当然这说得容易做起来就难了，所以我想这需要的是人的因素。首先我们公司内部一定要团结一致，才能抵抗外部的一切。其次，是公司的管理，公司领导也在近期对公司做些改革及整顿，这是需要一个过程，同时，我身为公司的一份子，我也很希望自己能尽快锻炼出来，真正成为领导者或高级市场总监。

第二，个人发展愿望，目前对我来说在上海的平台是足以我来发展，不过因我个人自身有很多的不足，以致于我拓展上海的市场迟迟没有太大的变化。我需要去学习电话营销，在这大都市里对有些外资企业或大型企业是需要电话营销的技巧来沟通维护服务好这类客户的。我个人望在这三年里，有更好的提升，能真正成为名副其实且能力超群的领导者，能自已带领或培训一群团队（10人以上的团队）。能力目标和薪酬目标是对等的，能力有了薪水也就有了，通过自己的勤奋双手来创造自己的人身价值及成功的成果！

第三，人力资源和市场管理，慎重选择，求稳为先。就是说在选择企业时一定要慎重，哪怕多花些时间，一旦选择了不宜跳槽。到新环境人员不熟，遇到企业关系复杂，或许干不长久，留下败笔(企业的人力资源部门不喜欢频繁跳槽的人)。而在一个企业做的时间长一些(一般至少3年)。只有你用较长的时间深入到一个企业后，你才能真正掌握一个企业营销的精髓，走马观花，看到的只是表面现象，对个人的职业生涯也没有什么帮助。在市场管理方面，无论是我们的行业客户还是我们的客户的终端用户，我们公司都应该做到资料更好地利用及管理发行，这样有效地管理才不会流失信息及发行。

第四，平台展望，我希望公司通过我们员工上下一条心，埃优平台能够走向光明大道，只要客户想做工业广告就立刻想到埃优，像华为或可口可乐那样，一说埃优就知道是做什么，就会觉得他们的企业像传奇故事那样不太可思议的感觉。在未来的几年里有一栋属于以埃优公司命名的楼房！呵呵让大家都觉得我们这样一支既优秀又团结的团队的人为我们而高兴自豪！目标决定了方向，方向决定了结果。

员工职业生涯规划案例

本文以成都鼎鑫为例，对员工职业规划进行分析。

约翰奈斯比特和帕特里夏阿布迪恩曾在他们的著作《大趋势2000》指出的：在90年代的全球性经济繁荣中，人力资源，无论是对公司还是对国家而言，都是富有竞争性的优势。在信息经济时代的全球经济竞争中，人力资源的质量和创新将成为一个分水岭或里程碑。

人的开发前所未有的与企业或公司的战略性商业需求紧密联系在一起。由于技术进步是可持续的和无所不在的，于是情况渐渐成了这样：最大限度的成功只能通过人力资源方面的优势来取得。简单的说，这就意味着在一切都自动化之后，就不再有人拥有成功的利用自动化带来的优势的技巧和经验。此外，工作场所的胜任度越来越取决于与技术无关的技巧，比如说有效率的沟通技巧、团队协作、判断思维、对变化的反应能力，而这一切都只能来自得到充分开发的人力资源，通过有效的开发员工的职业潜能来取得公司的全面成功。

在这种背景下，人力资源开发和管理的一个基本假设就是，企业有义务最大限度利用雇员的能力，并每一位雇员都提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。这种趋势得到强化的一个信是，许多组织在越来越多地强调重视职业生涯规划和有效开发。本文希望通过对一家典型知识型成长企业对员工职业生涯规划的实践案例进行研究，来与读者一起探索这些问题。

背景陈述

成都鼎鑫技术工程有限公司(以下简称成都鼎鑫)是一家成立于20xx年底的股份公司，主要从事钢铁行业内工业电气自动化控制系统的研究开发、工程设计、设备供货及施工安装一条龙总承包服务。它是由集团公司发起，整合了集团内分布于四地的钢铁自动化设计院的优良资源而设立的科技型股份制企业。

由于近两年钢铁市场异常火热，吸引了许多势力雄厚的企业投资兴建的钢铁工厂，公司的业务量一直非常饱满，其员工经常是超负荷工作，疲于应付各项工作任务;为了适应市场的需求和公司的长期发展，公司的人员规模也一直在扩大，单技术人员就从最初的60几人增加到了182人，公司的总人数也由100多人增加到了300多人。为了有效的解决急剧的业务膨胀和人员扩张给公司带来的诸多现实性和发展性问题，公司决定寻求外力。

企业与个人诊断

员工职业生涯规划的本质就是基于企业价值基础上的个人价值实现，我们在操作的时候一般都要调查和诊断这两个重要因素：一是公司价值基础;二是个人价值追求。

针对公司价值基础，我们进行了组织环境与管理现状的诊断，以期发现公司价值追求和现实基础的差距。

针对个人价值追求，我们施行了职业发展调查与人才测评，以期发现个人的价值追求和现实素能的差距。

(一)组织环境与管理现状诊断(14个工作日)：在对企业施行了常规的文件资料调研、关键人员访谈和问卷调查等方法之后，初步掌握了企业的基本特征：

1.公司具有技术型和知识型特性。除了生产线的工人以外，公司100%的员工具有本科及以上的学历;技术人员在公司中占据主导和核心的地位，所有职能部门的管理人员也都来自于技术骨干，用公司领导的话讲就是不懂得技术怎么做管理啊!，也由此看出，技术的权威在公司发挥着更为重要的作用和影响力。

2.公司正处于战略探索和业务成长期。公司在20xx年制定的经营目标是1亿元人民币，但是在年终时却完成了2个多亿的销售额;根据20xx年的业绩完成情况制定了20xx年3亿元的目标，但是截止项目开始的20xx年8月份，销售额已经突破了4亿元，并且还有好多待签项目。这种迅猛的发展固然是件好事，但也使得公司对于自身能力和外部环境的审视具有了很大的不确定性，公司的发展战略及资源配置不知该往哪个方向投入或集中。

3.管理注重人性化和发展的滞后性。由于知识分子的特性，使得公司的管理非常开放，非常尊重人才和技术权威，从而使其对于人员的个性合理化的接受和予以保护，注重和谐与人性化的发展;同时，由于公司所有人员一直在忙于应对市场需求，而很少时间来系统地考虑管理和制度化、规范化建设，始终想着等业务不忙了，再好好抓一下管理，这种等靠的心态也决定了公司管理的相对滞后性。

4.公司领导具有超前的意识和开放的心态;在管理体制的建设上，公司领导大胆并积极的引入了平衡计分卡的战略绩效考核体系和几近于上海薪酬水平的激励性薪酬体系，确立了人才是企业最宝贵的财富，企业利益与个人发展相辅相成公司价值观。同时积极实践这一人才战略，不仅所有高级管理人员都在读各知名院校EMBA，而且鼓励全部员工积极参加各种培训，在平衡计分卡的考核指标里明确规定了个人的年度培训课时，不管参加何种培训，不论是否与公司业务相关，一律报销全部培训费用，可以说在人才的培养上下足了功夫。

5.公司的文化正处于整合的过程中;有以下几个突出的特点：一是公司人员结构复杂，原有合并员工大都保持了原设计院的工作习惯和文化特征，彼此之间存在着潜在的而非表现化的矛盾和冲突;二是主流文化没有确立和形成，新进人员很难找到归属感，大都钻研技术，注重学习;三是管理的地区性限制;四是工程人员的服务现场性和流动性强，一方面工程技术人员长时间在项目工地现场对客户进行协调和服务，另外一方面是由于公司业务项目较多，工程技术人员在各项目间流动的频度较高，一人可能同时兼顾好几个项目经理，同时负责好几个项目，这样一方面增加了公司对于人员异地监管的难度，同时不利于企业文化的培养和形成。

6.人员有较强的归属感和认同感。

7.公司员工的工作压力非常大。一是来自行业内激烈的技术竞争;二是由于公司业务量增大个人的工作量长时间饱满，人员一直处于紧张忙碌状态;由于不能够寻求技术上的发展和突破，一味的输出造成了技术人员心理很强的压力感受，加上技术人员的培养周期较长，技术梯队难以在短时期内完成。

测评和评价中心

实施人才测评和评价中心，主要是基于职业生涯规划中的能力-动机-个性统一模型：即全面、深入测量个人的能力状况、动力状况和个性倾向，准确的探寻其事业的能力区域，愿望区域和适合区域，客观认识和调整三者达到统一状态，以达到能做、想做和适合做的高效统一境界。详见图一。

综合评价

员工能力评价：能力水平普遍较高，具有很强的逻辑思维能力和解决问题的能力，但人际技能普遍偏弱，尤其言语表达和沟通能力均表现不足。

员工动力评价：比较喜欢具有创新和挑战性的活动，对于自我成就期望和目标设置较低，缺乏积极进取的动力，相对更喜欢安稳，同时回避矛盾和挫折，缺乏积极决策的胆识和魄力;在组织内的表现更多的是一种本位意识和任务导向，具有很好的服从愿望，而积极影响和控制他人的愿望普遍较低。

员工的个性评价：有65%的员工性格偏内向型，在组织活动中更多的是关注自己的内心活动，风格较为独立;有75%的员工性格偏向直觉型，有很好的系统性和完整性，关注变化，对于现实的、具体问题关注不够，比较粗心;有80%的员工性格偏向理智型，注重通过理智的分析和逻辑推理解决问题，对待工作事务比较客观，但对于人际不敏感，较为忽略他人的情绪感受不是太关注，刚性有余，柔性不足;有70%的员工性格偏向判断型，做事都有很强的条理性和计划性，遵从规范和程序，但处理变化的能力稍弱，灵活性和适应性不足。

员工的职业性向评价：绝大部分员工喜欢技术操作型和研究型的工作和活动，而对于社交和经营的兴趣不高，即对于组织的经营管理和人际交往活动都不感兴趣。

员工职业角色评价：职业角色是员工在团队中实际承担和认同的角色，而与职位的名称和高低无关。由图二可见，企业员工角色占据了主导，反映了团队的顺从和执行倾向;而资源调查员角色的缺乏，从而不能客观全面的审视自由实力，即对于自己有什么和没有什么的探知会比较缺乏，多数的员工都会在一定程度上脱离企业的实际状况，不够务实。

规划方案

我们项目组在进行方案的设计时，确立了个人、团队和组织三个层面的职业生涯规划和开发原则，并注重操作的实际性和步骤性。

个人层面

1.加强自我认知：客观审视自我，明晰自我发展的能力、动力和个性适合范围;

2.职业生涯规划和开发的系列培训，包括自我认知与管理的技巧;

3.寻找具体和细化的差距：知识、技能、个性、动力等方面。而差距主要包括：与现职岗位上要求的差距;与企业战略发展和创新变革发展的差距;与自我价值实现要求的差距等方面;

4.职业生涯规划：确定职业发展目标、发展重点和实施步骤;制定详细的年度工作目标和计划;月度评审办法和生涯规划合作伙伴，以相互监督和支持;制定个人培训计划，并向组织申请;

5.定期接受职业顾问的咨询和辅导。

团队层面

1.确定每个人在工作上的合作伙伴，组建互助小组;

2.建立内部研修制度：配合公司知识管理，确立企业内部技术方向的导师制度，以研修的方式进行人才培养;

3.确定内部讲师制度：加强关键员工的人际技能和沟通技能，同时促进公司的专业团队向纵深拓展;

4.加强小组研习活动：以专业和项目为单位组织定期和不定期的讨论活动，在问题的解决中加强个人风格磨合和团队的形成;

5.修订现有培训管理规定，兼顾组织和个人发展需要，制定统一的有时效性的培训计划。

组织层面

1.成立职业生涯规划领导小组，由北森盛世职业顾问、公司高管和人力资源主管组成，负责全公司的职业生涯规划领导与指导，提供职业生涯规划的组织保证;

2.建设公司内部的信息网络平台：将四地办公系统通过网络集中，制定统一的信息发布标准和平台;

3.建立企业发展中心评价中心资源中心和咨询中心，提供对个人和团队发展的资源支持和咨询辅导，并建立和完善内部员工满意度为目标的职业生涯规划服务体系。

员工职业生涯规划流程

为什么有的企业实施的员工管理是成功的?为什么有的企业所实施的员工职业生涯管理却是虎头蛇尾?其原因不仅与观念、心态和技能有关，而且也与流程是否正确密切相连。一个规范的员工职业生涯流程主要包括确定目的和计划、组建员工职业生涯管理小组、开展职业生涯管理学习和宣讲、组织员工面谈和员工自我认知、勾勒职业生涯规划路线图、构建职业生涯发展通道、实施人才培养和晋升、及时监控、反馈和评估这八个阶段，而且每一个阶段都是环环相扣，缺一不可。

确定目的和计划

确定目的是员工职业生涯管理的第一步，因为只有明确了该项工作的目的，整个后续工作的开展才能有据可依。而具体到如何确定目的上，企业需要做好两方面工作，第一清晰并分解企业的发展战略，从战略中提取企业未来的人力资源管理需求;第二，评估企业现有的人力资源管理状况，明了企业现有的实际情况。在做好了这两方面工作之后，企业就可以以此为依据为员工职业生涯管理确定一个合理的目的，如开展员工职业生涯管理是为了满足企业未来五年的人力资源管理需求或进行员工职业生涯管理是为了构建一种以人为本的企业文化等，需要重点说明是确定员工职业生涯管理的目的一定要明确与切合企业的实际情况，毕竟只有明确并切合实际情况的目的，才具有指导性和可实现性。

当然，在确定了员工职业生涯管理的目的之后，我们还需要制定此项工作的计划，计划是承载整个目的实现的宏观导线.一般来讲，制定计划主要是对员工职业生涯管理的整个流程从任务上、时间上、方法上、宏观层面和微观层面上进行总体规划，如在哪一具体时间段开展什么工作以及谁来做，做的具体效果要达到什么水平和层次等细节性问题。但与此同时，在制定具体的实施计划需要注意的是要力求切实可行和细化，切忌高谈阔论，华而不实。因为只有真正细化的、切实可行的实施计划才能有效指导实施过程的每一环节，而采用隐晦或过于宏观的字眼描述的计划不仅会影响执行力，甚至会误导整个员工职业生涯管理工作的实施。

组建员工职业生涯管理小组

员工职业生涯管理工作是一项跨部门、跨领域的工作，因此，在执行的过程中，我们就需要组建一个跨部门、跨领域的团队来负责员工职业生涯管理工作的有序推进，从而使其在人员和组织上得到根本保障。而至于如何构建员工职业生涯管理小组，笔者认为应坚持一个中心，两个基本点原则。首先，企业的人力资源部负责人应当在这个小组中发挥主导和协调的作用，从功能性上来讲，亦即是这个小组的中心，这是由人力资源部部门职能的定位和所属专业领域所决定。其次，各部门负责人应该发挥协调作用，亦即构成一个基本点，因为员工职业生涯管理工作涉及到企业的各个部门和各个领域，该项工作能否切实地得到执行还赖于各个部门、各个领域人员的配合，所以从这个角度分析，各部门负责人应该是这个小组中的重要成员。其三，员工代表要充当及时反馈信息的角色。企业的职业生涯管理制度、企业所运用的技术和方法是否符合员工的需求、员工的心理状况是怎样的、他们对职业生涯管理的认知达到了哪个层次等，这些信息都需要来来自一线的员工及时地向企业反映，因此就这个层面的意义来讲，员工代表也应是这个小组的一个重要基本点.

职业生涯管理小组成员及其分工：

人力资源部负责人：主导、整体筹划和协调。

各部门负责人：员工职业生涯管理工作的具体执行、配合人力资源部的协调工作、开展部门内部员工评估和面谈等。

员工代表：向人力资源部负责人提供建议和意见，及时反馈员工一线信息。